供應鏈管理

第6部分 (第1/3頁)

災魅ǎ��芯�ξ�桓齷蚣父隹突Х�瘢��竅窆芾磣約旱墓�疽謊�芾聿棵擰Ｎ頤竅骯噝穩菡廡┎棵啪�砦�靶∽鶉佟保↙ittle　John　Waynes）。“　尊榮”是美國好萊塢演員，扮演勇敢及正義的西部牛仔，常挺身而出，為理想及原則而抱打不平。這些部門主管不會只坐在辦公室處理檔案，他們會積極地外出找生意或為客戶完成訂單。現時利豐有近200個部門，每一個部門都由一個“小尊榮”負責，利豐要求他們像管理自己公司般來運作這些部門。各部門有充份的自主權，所有涉及為客戶進行生產的決定，如使用那家工廠、招聘員工、產品定價、制訂不同的供應鏈、管理整個生產流程以滿足客戶需要、停止發貨還是繼續發貨等等，都由部門經理決定。部門經理還可以根據工作性質設定不同的專責小組（如：原材料採購、質量控制、運輸物流、跟進定單及資訊支援等），而利豐總部則提供後勤服務，如財務資源和資訊科技，令每個“小尊榮”都可以專注自己的生意。

從管理學的角度看，這種橫向綜合的“小團體”組織結構，具有高度的靈活性及競爭力，可以快速組合、解散或更換，迅速響應市場的變化。利豐將大公司和小公司的優點結合起來，它沒有大公司趨向官僚主義的缺點，並享有小公司能做到專業化的長處，而且小公司的背後，有了大公司的雄厚後勤資源。

“輕資產”亦是維持企業高度彈性的核心。傳統的企業一般都信奉“重資產營運”，過去許多管理學家和企業家都認為透過大量投資興建工廠和生產裝置，可以提高它們的競爭力。但現在很多例子證明，由於投資基礎不斷增加，投資收益率出現下降的趨勢。在現代的市場環境，“重資產營運”戰略的缺失在於過分強調規模效應、忽視靈活多變的營運模式、忽視市場和客戶有可能發生重大改變和缺乏創新的驅動力。故此，雖然資產龐大，但企業效率反而下降。

哈佛商學院曾對利豐的供應鏈體系進行研究，認為利豐的“輕資產的營運”模式是它成功的因素之一。利豐用最少的資本，生產最多的產品，以提高資金的回報率。策略是將資產性的投資減至最低，將有限的資金用作營運，著眼於創造利潤，以改善投資回報。利豐貿易的營運體現了輕資產的策略。這營運模式的好處是不用花鉅額資金投資在廠房、機器等固定資產上，而把資金用作擴大營業規模所需的營運資金，務求以最少的資源，做最多的生意及放在最佳的投資上。例如，把投資放於發展可以為客戶創造更高價值的資訊科技應用及把投資放於員工培訓，使員工具備集團業務增長所需的技能和知識。

第19章 利豐經驗的啟示（6）

另外，輕資產的營運模式能更靈活的因應市場的經濟或政治環境轉變而調整經營策略，不會受固定生產設施的束縛而影響投資及經營的決策。

問：我知道利豐從1993年開始便制定“三年計劃”，可否談談三年計劃的由來及概念，對企業整體有何好處？

答：要管理好一家公司，一定要有規律。如果一家公司的老闆今天說往東走，明天卻說往西走，員工就無所適從，工作也難有目標。我要做到有一個規律，就是有一個穩定的方向。不過，這不代表我們五十年不變，我們要有危機感，既穩定又能審時度勢作出改變，不容許原地踏步。所以，利豐有“三年計劃”。大部分公司都有長期的計劃，我們採用三年計劃是因為五年太漫長了，世界變得太快，五年肯定追不上時代的變遷。但每年訂一次計劃便沒有充足時間去執行計劃內容，所以我們認為三年是一個合適的長度，既可適應市場的變化，亦有足夠時間讓我們執行新的經營策略。

我們認為如果一家公司能夠因應世界的轉變而調整經營策略，以適應當時的商業環境，這公司只是小學級數，因為公司若然這樣也做不到，它亦不能長治久安。至於中學級數的公司，負責人會看得長遠些，留意著市場趨勢與國際經濟環境，看看會有甚麼改變可能會影響到公司，能“預計”到將來的環境，先發制人的訂定策略來迎接轉變，這便是中學級數。

問：我以為能預計未來、先發制人已經很了不起了，那怎樣才是大學級數呢？

答：那就是美國近年的概念，再造　（reinvent）　自己的公司。怎樣“再造”公司呢？即是不僅適應、預計，而是要由零起點　（zero…base）　去看、去評估。從“零”的基準開始，不侷限於上年度或以前年度的業務活動，而是由專業單位領導者透過情境預測（scenario　forecas