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謂的價值觀。儘管很多人用意良好，但最後得出的結論卻似乎都是從那些放之四海而皆準的大道理上抽取的說辭，例如“誠實、質量、卓越、服務以及尊重”等。歇歇吧—大凡正派的公司都無一例外地贊成這些品質！坦率地講，所謂誠實是參與商業遊戲的基本要求，如果你連這一點都做不到，恐怕早就被封殺出局了。
相比之下，良好的使命感和價值觀可以讓你切身感受到它的實實在在。使命感將指引你往何處前進，而價值觀所描述的則是引領你到達目的地的行動。在這裡，我甚至寧願放棄價值觀一詞，而使用“行動”來代表它。但是，由於傳統的緣故，還是讓我們堅持一致的術語吧。
首先，關於使命感……
依照我的經驗，對於使命感的描述主要應該回答如下一個問題：我們打算怎樣去贏得自己的業務？
你需要回答的並不是：在過去的輝煌歲月中，我們有哪些優勢？也不是：我們該怎樣描述自己的業務，以免招致某個單位、事業部或者高層管理人士的惱怒？
相反，“我們打算怎樣去贏得自己的業務”這個問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取捨、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。這個問題能促使企業搞清楚自己的優勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭場合中贏得遊戲。
是的，贏—這才是關鍵。即使是本捷利（Ben＆Jerry誷）公司，這家位於佛蒙特州、以嬉皮士文化著稱的冰激凌公司，也把“盈利增長”和“提高股東價值”作為公司的三大使命之一。因為公司管理層都明白，如果在經濟效益上不能取得成功，那麼其他任何社會目標都將是奢談。
但這並不是說，人們的使命感就不能帶有冒險或者理想的色彩。例如，在本捷利公司的使命中，還包括出售“純天然的冰激凌和令人欣喜的食品”，進而“提高本地區、全國和全世界人民的生活質量”。這類語言是極其崇高的，它們能夠讓員工們激動起來，產生催人上進的力量。
總之，有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業利益為導向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業中的一部分。
再以GE的使命感為例。從1981年到1995年，我們提出，自己的目標是成為“世界上最有競爭力的企業”，讓公司的每個業務領域都能在市場上佔據第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或關閉。毫無疑問，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確，沒有任何抽象的東西在其中。同時，這個使命又是壯志凌雲的，它表明了GE征服全球市場的雄心。
這樣的使命感以一連串不同的方式進入了我們的生活。首先，在當時的環境下，人們還習慣於把公司的商業戰略封存在總部的信封中，而關於它的任何資訊都來自於公司上下的流言。但我們卻決定，要公開討論哪些業務已經進入市場頭一二名的位置，哪些業務必須迅速補救，甚至放棄。如此坦誠的態度使整個公司大為震驚，然而，把公司的使命真實地呈現給全體員工卻帶來了良好的效應。在某些產業被出售的時候，儘管許多人可能並不喜歡，但他們至少明白了其中的道理。
此外，在公司大大小小的會議上，我們持續不斷地重申有關企業使命的問題。每個決策或專案都要同使命感掛鉤。我們公開地獎賞那些表現出使命感的人，請走那些由於各種原因不能認同企業使命的人（通常，不認同的情況都表現為對老業務模式的懷念）。
回過頭來看，在1981年時，為了給GE確立與以往完全不同的奮鬥使命，我們曾進行了充分的準備，比方說，事前進行了大量的討論，對技術優勢、競爭對手以及消費者做了深入分析。在此基礎上，我們決定，自己應該成為世界上最具創新能力的電氣產品設計商。或者說，我們最能賺錢的辦法，就是把自己的各項業務儘可能快速和徹底地實現全球化，無論它們的市場在什麼國度。
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使命感和價值觀（2）
這些使命是革命性的，它們都可以把GE推送到與過去完全不同的發展道路上。它們要求我們透過收購和出售來改造產業結構、招聘和解僱不同的人員，等等。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強，因為它們都過於具體和明確了。但是毫無疑問，把電氣產品設計列入公司的使命會使大多數GE員工感到安慰，符合他們
