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軍事領導為什麼不應該制定並固守一個完整的戰爭計劃的解釋：“人們不應該使戰略蛻變成一個定式。因為不可避免地要遇到一些障礙，再周詳的計劃也必然要落空。”韋爾奇自己的戰略思維與將軍的相符：“戰略並不是一個詳細的行動計劃。它是一箇中心思想在不斷變化的環境中的發展演變。”在過去的那些年裡，隨著環境和競爭態勢的迅速變化，韋爾奇不斷地對通用電器進行徹底的改造，這實際上就是用另一種方式說出了上述言語。
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第三節 信念、紀律、領導力（4）
雖然韋爾奇對於通用電氣的發展確實有一個長期的構想（如造就可以長期生存的強大的企業），但他提出戰略和行動的方法還是遵循了克勞塞維茨的學說。韋爾奇的思維方式和戰略是有一個演變過程的，每一個主要的行動都建立在前一個行動的基礎上。透過發動對官僚體制和舊方式的“戰爭”，韋爾奇為最終建立通用電氣的學習型組織打下了堅實的基礎。韋爾奇總是先發起一場“戰鬥”，然後再等著看那些“不可避免的阻力”是怎樣消失的。為了描繪通用電氣在其領導下的演變，韋爾奇畫了一個步進圖，依次排列那些關鍵的行動（聽證會為最好的實踐奠定了基礎，後者又為流程改進構築了平臺等等）。
來自克勞塞維茨的領導經驗
1。戰略不能蛻變成一個單一的定式：克勞塞維茨知道沒有一個單一的定式能夠幫助贏得一場戰爭。環境會發生變化，這就要求將軍在隨後的戰鬥中改變他的戰略。這對企業同樣適用，變化的條件（如經濟條件、競爭條件、技術條件等等）要求企業領導人根據不同的條件改變他們的戰略。
2。不要制定和固守一個長期計劃：克勞塞維茨知道固守一個在戰爭開始前制定的計劃是愚蠢的。“戰略並不是一個詳盡的行動計劃。”韋爾奇明白自己必須是一個有適應性的領導，能夠根據最新的環境調整戰略。
3。不要以為簡單地運用韋爾奇的所有戰略就能在你的組織中行得通：這是克勞塞維茨的主要經驗。雖然很少有人懷疑韋爾奇的貢獻，但你不能盲目地模仿他的每一個行動。他的成功是建立在這樣的過程之上的：“根據不斷變化的環境發展演變一箇中心思想。”你的經營實驗室不同於通用電氣，你的組織所遇到的“不可避免的阻力”也會隨環境變化而不同。一個較好的辦法是逐步“展開”你的行動，每次嘗試一種韋爾奇的戰略。
《傑克·韋爾奇領導藝術詞典》
第一節 理念的踐行者（1）
只有觀念上的真正變革才能帶來執行力上的變革，而企業的領導必須時刻是企業理念的貫徹者與踐行者。
企業最本質的東西是無形的。有形的東西比較好學習，別人有一臺機器，我們也買一臺就可以。但是，無形的東西很難把握，很難很快跟上。如果一個企業想要更強的執行力，必須在觀念上下工夫。只有觀念上的真正變革才能帶來執行力上的變革，而企業的領導必須時刻是企業理念的貫徹者與踐行者。
曾任東芝公司總裁的土光敏夫是個名滿日本企業界的人，他在東芝面臨衰敗之時，鏟去東芝公司的衰靡之風，引領東芝走向復興，他也是一個很有個性的人。
土光的祖先是日本戰國時代的武士，因戰敗四處躲匿，最後成為橫行日本瀨戶內海的海盜。土光敏夫是武士、海盜的後裔。他從不掩飾自己家族的歷史，並且，他還以自己祖先是武士為榮，長年保持練習木劍的習慣。雖然沒有參過軍，土光敏夫卻繼承了部分武士的精神，這點是值得批判的，但在企業經營中，他常用的“怒吼”以及“勇猛經營法”的確取得了成功。正因為如此，日本其他產業界的頭面人物常譏刺土光敏夫是“攔路強盜”、“經營魔鬼”、“個人獨斷的總經理”、“貪婪的經營者”、“傾銷魔祖”，如此等等。
1965年，在東芝失利之時，土光敏夫接任東芝總經理，很快他查出了東芝的病因——東芝形成了官僚化的管理方式，組織散漫、奢侈、怠惰。企業失去了進取精神，失去了士氣，失去了共同奮鬥的精神核心，員工不是從企業利益的角度，而是從個人利益的角度考慮問題。從行動上講，企業的員工只求行動，不求目的。土光決定將武士道精神貫注進企業經營。他宣稱：“變紳士為強盜，去強行奪取勝利，東芝才會輝煌！”
1965 年5 月初，土光正式擔任東芝總經理一職。第一天，就宣佈：“東芝總經理的門向所有人敞開，任何人都可以向總經理挑戰，任何人都可以向總經理提出問題和建議。凡是
