紅色管理:向中國共產黨學管理

第37部分 (第2/4頁)

集型高新技術企業的生命源泉，沒有創新，就沒有發展。

中國電子認為創新及聯合、服務是CEC品牌戰略的核心，它對於CEC企業形象、企業文化、職工價值觀的統一與完善都是強有力的支撐。

中國電子對於創新的認識已經突破技術創新的認識高度，但對最後的本源沒有說清楚。

中國鋁業股份有限公司——創新圖強，勵精圖治。

事實上，這八個字也是其企業文化的所有內容。看起來這八個字更像是一種口號，很難透過這八個字看出其對創新的認識。

如果我們有時間來一一分析就會發現，中國還有很多的這種企業，即使是那些行業裡的翹楚，對創新的認識也是參差不齊，所能達到的高度和上面我們羅列的這些公司差不多少，均達不到中國共產黨對創新所能達到的認識高度。

而如果我們分析全球更多的成功大企業，不難發現，他們似乎更喜歡談戰略、文化、流程再造等等內容，而對於創新則談之不多。如果我們因此而認為創新並不重要，那就大錯特錯。這些成功的企業不談創新，並不是他們認為創新不重要。恰恰相反，正是因為透徹瞭解了創新的重要性，創新已經成為他們成長的自然方式，所以他們反而不需要再去談創新。正如同一個跑百米的運動員，他會告訴你呼吸的重要性，步伐大小的重要性，起跑的重要性，但是他不會告訴你“你必須跑”才能到達終點這句話。在運動員看來這句話簡直就是多餘。對許多成功的大型企業來說，談創新似乎也是多餘。試想，一個企業的產品可以永遠不更新嗎？企業的員工從100人發展到1000人，其管理模式難道仍然不變嗎？企業的核心產品發生了改變，難道仍然要使用以前的市場營銷模式？

答案顯然是否定的。每個人都知道在這種情況下必須要改變，只有改變才能生存。這是理所當然的事情，但人們卻往往對那些理所當然的事情有所忽視。一個企業完全地相信別人的理論和經驗，本身就說明其已經失去了創新的能力，其失敗也就在所難免了。

中國的古代武術中有“內力”這種說法，藉助內力，輕輕一掌可以把對方推出幾米遠。在外行看上去，把對方推出去的，是“推掌”這個動作，而非其內在的功力。只有具有內力的那個人才清楚，他是藉助“推掌”這個動作，運用內力才能把對手推出去的。

在企業中，所有的文化、制度、戰略都只不過是“推掌”這個動作，沒有“創新”作內力，就難以發揮作用。這也是為什麼共產黨的戰略、路線、制度經常隨著環境的變化而變化，而其創新精神卻永遠不變的原因。

把創新作為組織的成長方式，首先就要認識到創新的重要性。一個認識不到創新的重要性的企業和組織，是無法在激烈的變革面前成功應對的。

以麥當勞為例，麥當勞在本土化創新上總是慢肯德基一拍，其在菲律賓的連鎖店直到被快樂蜂逼得無路可逃才開始推出中式口味，日本的麥當勞也是經過長期研究和調查之後才開發出大受歡迎的、像中國的饅頭包子一樣用蒸籠去蒸的米漢堡。2003年，麥當勞在全球市場遭遇了首次增長放緩，甚至有些分店陷入了經營困境，基於此，麥當勞推出“我就喜歡”的品牌革新活動，聘用了香港的當紅明星進行宣傳，展現了活力無限的新品牌形象，用“歡樂元素”吸引更多的年輕顧客。

事實上，有越來越多的企業認識到了創新的重要性。不過，很多情況下，這種認識都是被動的，以至於企業的創新變成了應對。如果企業能夠自動自發地去創新，像中國共產黨一樣主動創新，尋求出路，其結果必將是越來越壯大。

其次，把創新作為組織的成長方式，還要像我們上面提到的那樣，把創新提升到政治路線的高度。政治路線不同於一般的路線，它高瞻遠矚，統領全域性，影響著組織的發展方向。路線錯了，其他搞得再好，有時也是南轅北轍，徒勞無功。共產黨在“摸著石頭過河”的建設過程中，也犯過錯誤，有過教訓，但因為其建設有中國特色社會主義的基本路線的正確性，所以總是能在關鍵的時刻取得勝利。

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第一章　創新是政治路線（5）

對於組織來說，創新並不是一個人兩個人的事情，而是全體人員的事情。從馬克思主義發展過來的具有中國特色的毛澤東思想，雖然是由毛澤東整理提出，但其背後卻有著千千萬萬的共產黨員的理論創新和實踐基礎。抗日戰爭時期，游擊隊所發明的游擊戰、地道戰、地雷戰、麻雀戰等，無疑都是全民