紅色管理:向中國共產黨學管理

第15部分 (第4/4頁)

例。

海爾在每兼併一個企業之後派去的第一批人不是出自財務部，而是出自企業文化中心。他們首先宣講的是企業文化、管理模式，而不是投資額度、贏利指標。賬面上一時的得失不在他們的視野之內，企業長遠的價值才是他們的立足點。

為什麼要這樣做？張瑞敏的理論是：“企業兼併的目的是以少

量資金投入，迅速擴大企業規模。兼併之後，企業扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業；主要還是利用自己的無形資產，即所謂品牌運營，並注入文化和管理。我們的做法

是，在被兼併企業裡將海爾的模式進行復制，可以形象地總結為吃‘休克魚’的方法。”

在海爾全新理念的導向下，被兼併的企業在海爾的海洋裡自由地遨遊、成長。因管理不善而“休克”的魚被催醒，重新參與市場搏擊，如今已成長為同行業的“巨鯨”。

一個企業之所以能夠成為優秀的企業，一個十分重要的原因，就是它成功地創造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為企業核心價值觀念的企業文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模式。

對於中國企業來說，毛澤東就是提煉價值觀的學習榜樣。他的“為人民服務”、“三大紀律八項注意”就提煉得非常好，簡單幾句話，把當時相當散漫的部隊改造成全世界紀律最好的中國人民解放軍，這比企業裡厚厚一疊的�