信任創造績效:大雁的力量

第12部分 (第2/4頁)

何措施，直到一年後孩子們接受了類似的智商測試。被說成是學習會取得較大進步的那20％的孩子不光閱讀和數學比其他同學優秀，而且IQ也比同學平均多15分。產生這種結果的原因是他們相信自己有這種能力，這也正是為什麼人的第一印象總是對的，因為我們總按第一印象的樣子塑造他人。

＇＇6了　解　他　們　關　心　什　麼這一研究結果對商業的影響是不容忽視的。如果不論由於何種原因你將團隊中的某一名員工看成是特別優秀的員工，他的工作就會變得更高效。如果你對待另一名員工的態度表明似乎他不是個好員工，那麼他的工作會變得沒那麼有效。

怎樣才能知道自己對待員工的態度是基於對其能力及忠誠度的正確判斷，或只是一種自我實現預言呢？從某種意義上來說，這並不太重要。重要的是員工們面對你對待他們及其同事的態度會有何反應。為了知道員工的反應，你需要了解他們關心什麼。

看重的事物有所不同

之所以難做到公平，除了自我實現預言的影響外，還有一個原因：不同人看重不同的事物。在第二章中，我們談到過大眾汽車的案例，案例中經理們以為，與調整工作內容相比員工會更看重增加工資，而事實恰恰相反。如果你想公平對待員工，你需要了解他們真正關心的是什麼，而不是你認為他們應該關心什麼。因此你需要傾聽。

傾聽

瞭解別人關心什麼是建立信任的重要一步，也是領導藝術的重要組成部分。只有別人願意聽從你，你才能領導別人；只有相信你瞭解他們關心什麼——換句話說，只有你把他們的最大利益放在心中，別人才會聽從你的領導。而瞭解他們關心什麼、做到把別人的利益放在心中，只有問他們，並仔細地傾聽他們的訴求。

許多組織中的經理們不會花很多時間傾聽。當丹尼斯·朗斯特瑞特成為強生集團一家公司的總裁時，他意識到為了建立信譽需要花大部分時間與精力提高傾聽技巧：

我覺得多數管理人員，尤其是男性白人管理人員，傾向於傾聽十秒鐘，然後就解決問題。別人就是這樣訓練我的，我也是因這種方式在公司裡得到提升的，所以我總想快速解決問題。但這種方式並不總管用。

當然，在歐洲及北美許多組織中，經理人喜歡講和做，不喜歡聽和想。但是正如朗斯特瑞特所說，講和做並不總是最佳方法。其實，一家公司最終走下坡路的最明顯跡象是高階經理們不願傾聽。羅伯特·麥克斯韋挪用職工退休基金，但仍難以支撐其報業帝國，因而自殺身亡，垃圾債券之王邁克·彌爾肯由於參與破壞德萊瑟公司（Drexel　Burnham　Lambert）而被送進監獄，他們倆都不是會傾聽的人。他們會說，但不會聽。傾聽對許多經理人來說都是一種陌生的活動，但是傾聽有許多好處，尤其對於建立信任更是好處多多。

如何瞭解別人關心什麼

設立量化的傾聽目標

你認為傾聽有多重要？大多數人會說他們認為傾聽很重要，但是實際做起來卻又是另一回事。如果你再挖得深些，你會發現許多人認為傾聽不是“真正的工作”。西方許多男性經理都深信真正的工作是做事，而不是傾聽。但是看一看高信任組織中由於業績突出而升至最高職位的人，你會發現他們花很多時間在傾聽上。

山姆·沃爾頓將大部分時間花在沃爾瑪店面裡，與員工和顧客交談，在店裡工作，給收銀員打下手。他還定期地乘坐載貨車，聽司機談論公司的情況。諾斯壯公司的每一代老闆，從創立人約翰·諾斯壯，到後來的主席布魯斯、傑姆和約翰兄弟都花很多時間呆在店裡，傾聽顧客及同事的意見。諾斯壯公司的信念是：人是透過跪在顧客面前瞭解生意情況的。惠普公司也有成文的傾聽要求，被稱為MBWA：走動管理（management　by　walking　around）。

電子書　分享網站

瞭解他們關心什麼（2）

傾聽很重要，但不總是急需的，所以人們容易把傾聽向後推，直到有時間時才傾聽，而這意味著，你可能永遠都不會傾聽。如果事情重要，那麼值得估量一下成功地完成這件事需要什麼條件。因為你可以設立一個量化的目標，看看你花多少時間傾聽。英國伯明翰中郡（Birmingham　Midshires）建築協會的高階經理的工作描述中規定至少60％的時間必須花在分公司中而非總部中，這就是一種傾聽關鍵成員、員工和顧客的量化時間目標。

選擇合適的環