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竟然沒有必然的聯絡。一些營業收入達數十億美元的公司，很明顯在圍繞一個國王般的領導人來執行，而另外一些較小的公司，領導人卻成功地“給公司加冕”（見表3…1）。
表 3…1
給領導人加冕的組織 給公司加冕的組織
執行長/創始人做重大的戰 戰略性議題在整個組織內公開辯
戰略 略性決策，經常會參考一些親近 論，主要的職能部門（產品開發、
顧問提供的建議 財務、運營、銷售）都為戰略規劃
獻計獻策
（續）
給領導人加冕的組織 給公司加冕的組織
承諾為組織做出最佳的工作，即
精神特質 對領導者個人及其遠景的忠誠 便這意味著“打破常規”或質疑公
司的根本構想
管理層對自己 創造環境使人們更好地發現什麼
職責的看法 經營業務 是重要的，並更好地進行決策和實
施決策
儘管強烈地受到領導人的影響，
企業文化 經常僅僅反映了領導人或創始 但也更廣泛地代表了組織的成員，
第3章 給公司加冕（3）
人的個人特點 正如在他們分享經驗的故事中表達
的那樣
新觀念 主要來自管理高層 有規律、系統地來自整個公司
部門間衝突的 把問題踢給上層 相關部門坐下來討論
解決
人們因何被贊 英雄事蹟（留住了客戶，解決 “砌磚”（幫助建立了健全的過程，
頌 了大問題等） 從而使英雄事蹟更少出現）
最大的禁忌 可能是不忠誠的行為 不把公司的最大利益放在心上
令人印象最深刻的是：這9家突破性公司都是“給公司加冕”的企業。隨著我們在全國各地對它們進行訪問，我們驚奇地發現：這些領導人近乎重複了一種相同的哲學—一種給組織而不是給個人以榮譽的哲學
