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的所需經驗，但同時也會失去原來那個銷售經理的多年經驗、對公司的認知以及對客戶需求的直覺。所以對領導人來說，調整自己的技能並在全公司訓練和開發新能力是至關重要的。Chico誷的埃德蒙茲解釋說，採用這種方式，他就得像個美式橄欖球教練一樣，要根據對手的型別來“排兵佈陣”。埃德蒙茲告訴我們：“我曾經有過一些艱難的談話，我不得不告訴某個在公司工作了10年的人，我得換下他。在這點上，我會決定到底是訓練他們，還是以另外的方式讓他們繼續為公司做貢獻。”44（關於這方面的更多資訊，請參閱第10章）
不要讓忠誠成為負擔
有一些組織成員，世界上所有的教練方式都無法使他們達到需要的水平。儘管領導人盡了最大的努力，這些人始終無法跟上組織發展的腳步。但是，當這種情況發生在業績不佳的團隊成員身上，尤其是發生在老員工身上時，很多創業領導人卻反應緩慢。領導人經常為看似忠誠的員工尋找藉口。曾經身為執行長的風險投資家約翰·哈姆（John Hamm）把這種行為描繪為：“把忠誠變成一種負擔”45。另一方面，Fastenal的執行長威爾·奧伯頓告訴我們，客觀地評估組織中的每一個成員是非常重要的。“我們不願意因為一個崗位上的某個人而免除這個崗位的責任。”奧伯頓告訴我們，“如果他不能實現這個崗位的目標，我們不能把他繼續留在這個崗位上。這麼做創造了一種漣漪效應並開始對每個人起作用。”46
鼓勵“隨意的溝通”
突破性領導人的共同特點之一是實行“敞開門”政策—不只是對企業高管，而是對整個公司敞開大門。史託巴公司的任何員工都可以走進羅傑·史託巴的辦公室，講出內心的想法。47 實際上，史託巴鼓勵這樣做，只要不是在達拉斯牛仔隊輸球的日子就可以。這就是被Fastenal的鮑勃·科爾林稱為“隨意的溝通”的一個例子，他認為這是一個主權組織的命脈，他甚至為此寫了一本書來討論這樣一個概念—應當鼓勵企業中的任何人在任何時候與其他人交談。48 這是科爾林於1962年在明尼蘇達州大學攻讀工商管理碩士時，想到的一條原則。畢業以後，在IBM度過了缺少溝通或者沒有溝通的令人不快的幾年後，科爾林建立了Fastenal。從第一天開始他就對所有人敞開大門，無論他們有好訊息還是壞訊息。科爾林告訴我們：“根據來我辦公室的人次，我總是能知道一個問題到底有多大。”49
調動人們的積極性
儘管我們知道突破性公司都普遍給員工提供額外好處，但是，當提供的是發展機會或者是物質刺激時，這些好處是絕不便宜的。例如：Fastenal的門店經理能賺到工資2倍的獎金；該公司定製工具部門的機器操作員一年可以賺到4萬美元，儘管他可能只受過很少或根本沒有受過大學教育50。在北極星公司，員工們被鼓勵多多使用本公司的產品，公司也為員工們準備了很多雪地摩托和沙灘車供週末免費使用51。在9家突破性公司中，有8家給員工發放股份或者股票期權，而另外一家公司—SAS給員工提供的福利更是罕見，如靈活的工作日、有補貼的美食、現場醫療保健、娛樂健身中心、一個正規尺寸的籃球場和一個與小學校一樣大的幼兒園，家長們只需要為每個孩子付350美元/月（稅前），而這只是今天市場價格的一個零頭52。
可能調動人們積極性的最重要方法並不涉及金錢。很多人最在意的是自己能否參與一項大事業，他們希望用自己的頭腦、技巧以及能量對組織的發展產生影響。書 包 網 txt小說上傳分享
第3章 給公司加冕（9）
需要整個公司的參與
我們在對突破性公司的研究過程中發現了一個核心主題，那就是要建立一個主權組織，不能只依靠創業領導人，整個組織也都要參與。對Fastenal來說，如果沒有鮑勃·科爾林，它就不可能發展成為一個主權組織。同樣，如果沒有業務開發經理鮑勃·斯特勞斯、區域副總裁李·海因和卡車司機鮑勃·維滕貝格等人為公司辛勤工作多年，它也不會成為一個主權組織。Chico誷的斯科特·埃德蒙茲、史託巴公司的格雷格·奧布賴恩和布萊爾·布賴恩都是活生生的例子，他們都與公司一起持續發展。領導者的訣竅不僅在於發現和徵召最好的人才，而且要在一些人跟不上公司的發展腳步時，不被忠誠矇住眼睛。
整個美國都要感謝喬治·華盛頓，正是由於他拒絕加冕成為新美國的國王，才使它走
