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，開闢了更多的運輸路線。在他的所有競爭對手中，有7家與他競爭最激烈。他曾經一路把這7家公司告上了聯邦最高法院，但未能勝訴。不過，這些競爭對手之間的大規模合併也幾乎沒對他產生什麼影響。在1945年戰爭結束時，他的公司已經擁有了162輛卡車，主要是從北卡羅來納向費城（Philadelphia）、紐約和新英格蘭南部運送紡織原料和香菸。在1946年，公司的總收入是220萬美元，幾乎是1940年時的10倍。在34歲就已經富有起來的麥克萊恩僅僅把這看成是一個開始。正如他在幾年後所寫的：“我認識到，我惟一的機會就是要不斷地壯大、壯大、再壯大，要把一個相對較小的卡車運輸公司變成一個非常龐大的企業。”17
20世紀40年代後期的美國經濟為小卡車運輸公司的發展提供了足夠多的機會。隨著鐵路貨運量的萎縮，長途的卡車貨運量在1946～1950年增長了一倍多。然而，要想有更大的作為，卡車運輸需要得到州際商務委員會的支援。1935年透過的《機動車運輸企業法案》（MotorCarrierAct）已經把州際卡車運輸置於州際商務委員會的管理之下；自1887年以來，該機構就一直在管理鐵路公司。州際商務委員會幾乎控制了公用運輸業務的各個方面。一個公用運輸業者只能運送州際商務委員會准許運送的商品，只能以州際商務委員會批准的運價在州際商務委員會批准的路線上運送。如果一家新的公司想要開始運營，或者是一家現有的公司想要跑新的路線或運送新的商品，他們就必須聘請律師就他們的案子向州際商務委員會申辯。任何重大的改變都需要舉行聽證會，讓其他的卡車運輸公司和鐵路公司有機會提出反對意見。管制使得卡車運輸的效率非常低；一個被批准在納什維爾（Nashville）和費城之間運送紙張的卡車司機，完全不可以為了填滿空著一半的車廂而多運幾隻輪胎或幾桶化學品；如果回程時沒有準運的貨物可以裝載，那他可能就只好空車返回了。州際商務委員會關心的不是效率而是秩序。管制，透過限制競爭而保護了既有卡車運輸公司的利益，透過強制卡車運輸公司收取更高的運價而保護了鐵路公司。對州際商務委員會來說，保持運輸業的穩定高於一切。17
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卡車司機（4）
管制抑制了卡車運輸行業中的競爭意識。麥克萊恩在其職業生涯中表現出來聰明和機敏，讓他找到了繞過管制機構所設定的障礙的方法。如果說要拿到一條新路線的運營權太困難，那為什麼不收購一家已經擁有了多條有吸引力的運輸路線的運輸公司呢？如果收購另一家卡車運輸公司花費太高，那為什麼不租借一家呢？戰後的勞工運動讓很多的卡車運輸公司陷入了困境，而麥克萊恩卻一次次地抓住了機會。在1946～1954年，麥克萊恩卡車運輸公司至少完成了10樁收購或租借運輸路線的交易，將其運輸網路從亞特蘭大（Atlanta）擴充套件到了波士頓。在1947～1949年，他們又增加了600多輛卡車，而美國政府在這個過程中變成了被矇在鼓裡的資金提供者：退伍軍人有資格得到政府的低息貸款，買車成為獨立的卡車司機，於是麥克萊恩就鼓動退伍軍人成為所有者兼經營者，把他們集合起來去團購裝置，然後再簽約僱傭他們為自己的公司運送貨物。17
對削減成本的迫切關注是麥克萊恩卡車運輸公司成功的關鍵。一家卡車運輸公司要想拉來更多的新業務，惟一的辦法就是提供比競爭對手更低的運價。一家卡車運輸公司的推銷員會去拜訪潛在的客戶，瞭解客戶要發往各個目的地的貨物有多少，然後再調查當前的承運人在州際商務委員會備案的運價。接下來，這家公司可以提出更低的運價來搶下這筆生意，但前提是他們能夠向州際商務委員會證明，按照這個運價他們也能夠贏利。實際上，這就意味著除非一家卡車運輸公司有更低的成本，否則他們就不能拿更低的價格去與對手競爭。馬爾科姆？麥克萊恩的精明和敏銳至關重要。例如在1946年，麥克萊恩達成了一筆交易，租借了因罷工而停業的大西洋州際運輸公司（AtlanticStatesMotorLines）的運輸路線。大西洋州際運輸公司有很多吸引同業的地方，其中的一點就是他們有權使用高速公路，而這可以讓麥克萊恩的公司在北卡羅來納與美國東北部之間的運輸里程減少70英里。更短的行程意味著更少的駕車時間，也就意味著更低的運價。在1948年，透過從加福特卡車運輸公司（GarfordTrucking）購買路
