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盧茨說，第二次重返歐洲之後，他花了15個月讓福特歐洲部恢復正常運營。他準備在1985年回到美國，擔任他在迪爾伯恩的國際運營部負責人的合法職務。〃突然，波林反悔了，〃盧茨說。
波林委託福特公司勞工關係部的負責人彼得·佩斯蒂洛（Peter Pestillo）將他在福特公司未來的命運通知了盧茨。佩斯蒂洛對盧茨說：〃讓我告訴你，在福特汽車公司，人們是怎樣看待你的吧。大家都覺得你是一步登天的，你特立獨行、恃強凌弱。你在經營當中根本不看資料，而只是憑感覺用事。我們不得不告訴你，我們不能用像你這樣的人。〃
〃我被解僱了嗎？〃盧茨問。
〃不，〃佩斯蒂洛說，〃但是我們會讓你在未來的工作中更加務實，〃佩斯蒂洛是律師出身，根本不懂汽車，他是波林的一名得力副手……也給盧茨帶來了很多麻煩。
〃在波林與盧茨之間的關係中，佩斯蒂洛起了極壞的反作用，因為他覺得如果除掉盧茨，那麼自己就可能是CEO的適當人選，〃前福特公司的一位高管人員說，〃他會跟波林耳語盧茨的事，他認為，自己可能成為公司的CEO。〃
盧茨也可以再次獲得國際運營部最高負責人的職位，或者可以留在歐洲，還可以接管美國卡車部門。但是，波林放出話來說，他想讓一個名叫菲爾·本頓（Phil Benton）的人負責國際運營部的工作，而盧茨又強烈反對留在歐洲，因此，最後盧茨接管了美國的卡車部。
後來，圍繞盧茨是應降級為副總裁還是應留任執行副總裁，又展開了一場鬥爭，盧茨堅持要留任執行副總裁一職。後來，波林又試圖將他趕出福特董事會。〃董事會的工作佔用了你太多的時間，〃波林跟他說。
盧茨回答說：〃除非福特先生和其他董事會成員以及唐納德·彼得森等人想讓我離開，否則我是不會離開董事會的。〃那是一段異常艱難的時期。
盧茨能否經受住這一場暴風雨呢？
〃如今，雷德·波林告訴我說，'你離開的不是時候。在我看來，你已經徹底改正了，在卡車部，你做得非常出色，你完全實施了那裡的商業計劃……你為什麼離開了呢？你在一切欣欣向榮的時候離開了福特。'〃
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第11章 克萊斯勒：二虎相爭（1）
1989年底，鮑勃·盧茨感覺到，他很快就要在克萊斯勒做出一番成就。媒體還沒有察覺，華爾街也還沒有得到訊息。但是，盧茨和他忠實的工程師和設計師們……他們當中有很多人來自弱小的美國汽車公司……已經開始醞釀這一切了。
在1990年1月的底特律汽車展上，他們展出了新穎的道奇蝰蛇樣車，所有的人都對這款可以同巡洋艦相媲美的V10發動機雙門跑車極為著迷。那時候盧茨已經知道，哪怕克萊斯勒沒錢做這輛車了，它也會吸引眾多的投資商，讓他們知道，盧茨正在醞釀的究竟是什麼樣的創意。他們會說：〃我們不能白白浪費這麼好的專案。〃
同時，盧茨也在密切地關注通用汽車公司中的競爭對手們的動向，他對他們既羨慕，又表現出一種虛張聲勢的自信。在接受網站 的採訪時，盧茨說，他過去經常跟他在克萊斯勒的團隊成員們說：〃看，夥計們，壞訊息是，通用汽車公司中能力一般的人用20分的智商來研究我們，好訊息是，通用汽車公司中能力一般的人用20分的智商來研究我們，因為他們的智力只能做到不斷地研究那些細枝末節，而做不到弄清楚自己該如何採取行動。然而，我們卻比較笨，只能一眼就看明白事情的關鍵在哪裡，然後去行動，去做。〃在克萊斯勒，表面上他們相對於通用汽車公司的劣勢實際上並非是一種缺點，因為盧茨和他的團隊成員知道，及時做出一個並不是特別完美的決策遠比一個遲到了的完美決策更好。
盧茨相信，大多數汽車公司的產品開發理念都可以這樣概括：〃讓我們首先廣泛撒網，全面研究，然後試著從這些浩瀚的研究資料中選出一個產品進行開發。〃在克萊斯勒，他採用的卻是另一種方式。他的各個團隊會說：〃嗨，我們有一個不錯的主意，這是一個全新的產品種類，此前沒有人做過，也就是說，這是一種全新的風格。〃第一款公羊（Ram）皮卡車他們就是這麼做的。他們說：〃我們先把它做出來，然後進行調查，看什麼人喜歡它，什麼人討厭它，他們為什麼喜歡它，又為什麼討厭它，然後我們可能對它進行一些改動。〃
盧茨是在1986年6月接受克萊斯勒董事長李·艾科卡的
