改變世界汽車工業的六巨頭:傳奇

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一大片眼鏡，那次會議讓他們徹底清醒過來。他們的好朋友鮑勃·盧茨，在CEO的競爭中失敗了。〃

除本田和卡斯塔因之外，影響克萊斯勒的平臺團隊的，還有一個因素：盧茨曾經建立過一個這樣的團隊……在20年前，他加入寶馬之後不久。

〃我當時一下子就頓悟過來。在Francois開始談起平臺團隊、並介紹這個概念時，我想，'那正是我剛到寶馬時在摩托車部門所做的事情。'〃

1971年，盧茨剛到寶馬時，由於來自日本人的競爭，寶馬的摩托車銷售幾乎已經癱瘓了。隨著對公司情況的逐步瞭解，他發現，根本沒有人對公司的摩托車業務負責。工程設計部門中只有很小一部分人在研究摩托車，製造、設計、銷售和營銷等部門也都如此。但是，盧茨根本弄不清楚，究竟是誰在牽頭組織。

第11章　克萊斯勒：二虎相爭（7）

〃這就是問題之所在，〃盧茨說，〃沒有人在做。它只是在自生自滅，時常還會有些許反應，如今摩托車業務的發展狀況讓我們真想幹脆停止經營。〃

盧茨去找馮·金海姆，他問這位寶馬公司老闆，自己是否可以每週一次，召集公司各部門中從事摩托車業務的相關人員開半天的會。他想勾勒出一項關於未來的戰略，包括寶馬應當開發生產的幾個新車型。

馮·金海姆同意了，但前提是盧茨不要忘記，自己的日常工作是擔任寶馬汽車的銷售及營銷負責人。

這種周例會開始了，後來，寶馬開發出了R90S，這是一款金剛摩托車，它讓人聯想起二戰以後的600cc寶馬摩托車，這款新車改變了寶馬摩托車的命運。

〃這讓我想起，我曾經建立過一個開發摩托車的平臺團隊，〃盧茨說，〃所以，我知道Francois想要的、也是我們所追求的那個概念究竟是什麼。〃

然而，正是這個平臺團隊的概念讓克萊斯勒開發出很好的產品，它們為公司在20世紀90年代所創造的奇蹟提供了動力。

LH大型轎車專案成為平臺戰略的試驗檯。克萊斯勒悄無聲息地將整個設計部門分解為平臺團隊，而LH正是第一個這樣的團隊。後來，逐漸產生了高階團隊以及未來的小型車團隊，後者開發出了後來的1993年款霓虹。

這些團隊像自治的汽車公司那樣工作，它們完全獨立核算，要管理分配給自己的投資、實現不同的成本目標、並達到所有的質量和車輛效能要求。

盧茨還設計了一些方法，用以確保每個平臺團隊不會倉促行事，重複製造雨刮器馬達等部件。

重要商品的採購仍由原來選擇的採購人員來負責，但是，他們的自由度更大了。例如，公司不會告訴LH團隊，整車成本中有多少應分配給汽車內飾件。在舊的體系中，公司會將整個成本分解，然後告訴各個團隊，舉例來說，前懸掛的成本為200美元，後懸掛為150美元，等等。而如今他們只是提供一個整體目標。

LH專案已經進行了幾年的時間，到那時已經成了問題。克萊斯勒舊的設計團隊曾制定過一個方案，但是，在他們試圖讓它符合最新的技術發展潮流的過程中，這一方案逐漸變得難以控制。

盧茨任命卡斯塔因擔任克萊斯勒設計部負責人之後，這個法國人讓LH專案從原來的發展道路上停了下來。然後，盧茨為這一專案設定了規則……時間安排、投資、成本目標、設計佈局（這就是後來的〃車倉前移〃概念）和LH使命……〃不是適合所有人的萬能車，而是大多數人都能買得起的家用轎車，在效能標準上恰到好處，就像近年來最好的日本車和歐洲車那樣，〃盧茨寫道。

後來，盧茨提出一個概念，將汽車業中向來以不可撼動為特徵的的財務思維同真正的汽車製造思維結合在一起。

湯姆·西德里克（Tom　Sidlic）是在福特公司財務部開始自己的職業生涯的，多年之後，他成為當時已經合併了的戴姆勒…克萊斯勒公司負責採購的高管人員。

盧茨讓西德里克根據羅伯特·麥克納馬拉的手冊……關於產品成本核算的〃紅寶書〃體系……實施一個產品成本核算體系。

在自傳中，盧茨寫道：〃謝天謝地，我們的財務人員和產品人員現在處於同一個團隊之中，我們終於能夠開始比較準確地測算，某個部件或某個系統的絕對成本應該是多少了。〃

1992年9月面世的LH成為汽車業界的一款具有里程碑意義的車型，與本田思域CVCC和第一款福特金牛座並重。