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於這個頑疾，孫宏斌便帶著堂吉珂德式的豪邁，十年如一日地孤獨地摸索創辦“好公司”之路。2001年，也就是順馳在全國擴張的三年前，孫宏斌就在公司內部作了一系列演講，闡述他對好公司的理解 ＇4＇。
常去哈佛聽課，又一直在關注美國道…瓊斯工業股票指數30種成分股公司的孫宏斌，對美國公司的治理結構有著深透的研究。美國所有政策的基點就是保障股東投資的積極性； 對這種以股東價值為出發點的資本主義，孫宏斌心有靈犀。股東價值讓美國資本主義走向成功，經理階層受到股東的嚴格制約。如果高層管理人員不能尋求股東價值最大化，會受到董事會和股東的壓力，甚至被罷免或遭遇敵意收購。但在歐洲大陸和日本，股東價值最大化往往被視為目光短淺。因此在那些地方，自有資本的流入遠不及美國。不關心投資人的權益，將帶來不可挽回的負面影響。
孫宏斌還發現，股東價值與其他各方的長期利益並不相沖突。在公司運作的所有參與者中，股東是最為本原的一個核心。現代企業制度把控制權和決策權交給了股東，因為股東是唯一需要全景資訊的決策者，他們有使公司成功的動機。他們所冒的風險最大，也是唯一需要知道所有相關利益細節的團體。當股東利用全景資訊和決策權威使自己的權益最大化時，所有利益相關者都將受益。尋求股東長期利益最大化，將會使每一個參與其中的客戶、員工、政府、資本提供者等各方的利益最大化。不能給全球投資者提供合適回報的國家，註定要被投資者拋棄。管理的任務是透過使盈利超過公司資本成本而創造價值。當在市場上公司的價值以折現的現金流計算時，資本在不斷從淨現金流不好的公司向好的公司轉移的同時，也就懲罰性地改變了那些不合適的公司治理結構。
孫宏斌： 迴歸零的空性（2）
孫宏斌的發現也為最新的研究所證實。英國《金融時報》專欄作家埃利森·梅特蘭在2006年1月26日發表文章指出“中國企業高管太重眼前利益”。＇5＇ 他根據發表在《麥肯錫高層管理論叢》（McKinsey Quarterly）上的一項調查分析，全球商界普遍接受股東價值最大化的觀念，印度人的這一觀念最為強烈，90％的印度高管都認同它。相比之下，中國只有最高比例為25％的高管認為，大企業應該僅僅關注為投資者帶來儘可能高的回報，並且不違反法律。他由此得出結論說，中國高管的“創業精神還更多地處在‘原始’階段，只注重眼前的利益”，沒有把股東價值最大化放在首位。
在孫宏斌看來，股東價值最大化是好公司最重要的標準。這也是現代公司的文化基因米姆。生物學家理查德·道金斯發現，在生物基因（Gene）之外，還有一種靠模仿複製而迅速擴充套件的文化基因米姆（Meme）＇6＇。有了股東價值最大化這個“米姆”，好公司才得以迅速複製。當然，發現上述公理性的東西，不是孫宏斌的特權。中國有一大批企業家對此瞭然於胸。
公理人人皆知，直面現實卻南轅北轍
同樣的理論，往往會導引出完全不同的商業實踐。這就是商業的魅力。天空和監獄高牆、理想和鐐銬，絕不像人們想象的那樣是對立的。任何地方都沒有無限遼闊的天空，有的只是狹小的受限制的視野，沒有推崇備至的理想或真理，有的只是鎖鏈，儘管看不見，但卻比監獄的鐐銬鎖得更牢固。
有一位知名企業家，也發現公司是實現股東意志的載體。他感覺公司100％個人控股才能放心，不願意有另外的主體參與進來，對兄弟姐妹也不放心。集團公司董事長、總裁、所有子公司的法人與總裁，全由他一肩挑。在良知混雜的時代，他沒法把他的信任放到另外一個人身上。那是一個有著深刻理智的人，他能看穿中國先秦以後皇權專制當道、城邦割據的封建社會壓根就沒存在，據此挑戰中國歷史學家的謬誤。他的看法沒有人能夠撼動。一般公司老闆會為屬下做得漂亮活欣喜若狂，在他那裡卻最容易引發足夠的警覺。他事必躬親，不願意假手他人。在他看來，現實存在著太多的欺騙與貪婪，他只能這樣謹小慎微，才有安全感。當他把自己淹沒在細小的事務之中時，他也把自己拘押了。他沒有時間與耐性去傾聽下屬的聲音，如此而來就有了專斷與跋扈。高層團隊只有等待他一次次自相矛盾的頓悟才能去衝鋒陷陣，久而久之身邊多的是唯唯諾諾和阿諛逢迎之輩。
對“人性惡”保持著足夠警惕的，不只是中國企業家。日本前世界首富堤義明就提出過“不用聰明人”的管理哲學，他把人類
