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熟諳中國智慧的柳傳志，一定要在美國式的換帥中打上中國智慧的烙印。中國文化則體現在聯想跟威廉·阿梅里奧的約定上：“如果在聯想股東會透過其委任後90天內，阿梅里奧不再為聯想僱員，則阿梅里奧在18個月不得經營或積極準備經營涉及與聯想計算機及相關裝置有重大關聯的業務及服務。”這種約定是否受美國法律的保護，還很難說。李開復跳槽的官司，已經給出了足夠的警示。
值得思量的是，在聯想宣佈董事會的任命後快一個月了，戴爾仍然一直保持低調，不做任何評論。然而，去年9、10月份戴爾令人費解地在市場份額最小的亞太區，卻任命了雙CEO。難怪美國知名部落格史蒂芬·貝克（Stephen Baker）說：“這是戴爾巨大的人員流失嗎？不見得，因為阿梅里奧似乎早已經被戴爾擱在一邊了———至少從戴爾公司網站上所提供的官方簡歷來看是如此。”聯絡到2005年戴爾的“郵件門事件”＇2＇ ，戴爾的低調有點反常態。難道其中還有什麼諸如“蔣幹盜書”之類的文化陷阱？
聯想換帥折射出來的要害問題，不是“蔣幹盜書”之類的陷阱，而是聯想未來經營戰略的選擇。
在覬覦術復歸的併購中途，不得不面對現實。
20年前，柳傳志第一次列席IBM的經銷商會議，雖然坐在後排，一種莫名的激動仍充盈於胸。20年後，聯想就要執掌IBM個人計算機業務了，那種對巨人的敬畏依然存在。柳傳志難以壓抑自己的激動：“世界一流的管理團隊及其豐富的國際管理經驗，是我們從收購IBM個人計算機事業部中獲得的最寶貴的資產之一。”看來IBM 個人計算機的研發平臺被加進了過多的想象成分。柳傳志表示，聯想集團要邁向國際化，需要的是品牌、市場規模和技術專利，這三點在併購IBM個人計算機業務後都擁有了！＇3＇
這個判斷有點過於一廂情願，尤其是當下正處於IT業的轉折點。隨著電子產品大規模生產時代的行將結束和下一代網際網路端到端聯絡的開始，先前那種大規模整合的研究已經不再是一統天下了。三星很快崛起，在短短十年內超越電子巨頭索尼，不是靠公司的傳統與研究的規模和秩序，而是靠模擬到數字的躍遷，靠三星不拘一格貼近全球消費者的研發策略，抓住了最能觸動消費者內心的感受。2004年三星的手機銷量甚至超越了美國的手機巨頭摩托羅拉。現在一個19歲後生研發的軟體，就有可能180度地改變消費者的觀念和行為。在這樣的背景下，那些善於捕捉新生活跡象的創新者，才是技術王國的“無冕之王”。
併購IBM個人計算機正式融合剛過半年，技術工程師出身的斯蒂芬·沃德就以難於實現更大增長目標為由被勸解職。換帥的由頭從聯想官方釋出的資訊看，可以有很多，比如成本降不下來、開拓市場步伐緩慢、很難實現更快的增長，等等。但是，不能給聯想引入高科技基因，恐怕是聯想不方便明確宣示的一個節點。當收購之初的衝動已過，聯想不再仰視，於是更為現實的判斷：IBM個人計算機團隊技術創新乏力、運作成本不經濟和營銷手法單一顯現出來。與其繼續擺放著一個美麗的花瓶，還不如把真正懂市場的人請進來。
據楊元慶透露，2005年9月份就已經開始切實探討換帥的可能性了。為此，柳傳志還專赴美國與選定的威廉·阿梅里奧進行深談。阿梅里奧對個人計算機行業的深刻理解和公司運作經驗，給柳傳志留下了深刻的印象。印象深刻，常常是喚起更多共鳴的同義語。
柳傳志：公司政治的境界（2）
柳傳志對從技術視角看個人計算機市場始終保持著距離，他的思維定式是貿易和渠道，在這一點上柳傳志與威廉·阿梅里奧確實有更多共性。更重要的是，個人計算機的市場現實也佐證了柳傳志的感覺：戴爾並不是靠技術出類拔萃才把IBM和惠普踩在腳下，穩居個人計算機全球第一寶座的。威廉·阿梅里奧成功地把楊元慶跟柳傳志內在的雄心召喚出來，憑藉快速增長的亞太市場之地緣優勢，聯想可以透過渠道的融合向著世界第一發起衝擊！
戴爾破除了高科技的神話，全憑商業模式，造就遙遙領先之勢———戴爾模式豐富多彩。從財務體制上看，它是消費者的生產性融資，消費者的預付款啟動了這個鏈條的執行；從客戶的角度看，它的本質特點是量身定製，隨時把客戶的意向和偏好整合進自己的組裝過程中來；從供應鏈的角度看，它為消費者建立了產業群落聚集的
