教練型領導:管理者贏的智慧

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不如一代的所謂順民，沒有戰鬥力、沒有激情與活力、不敢打破常規。而那些富有激情與活力、充滿了鬥志與創造力的有著極強戰鬥力的戰士們，要麼自己創業，要麼尋找合適的平臺施展拳腳！

員工考慮的未必盡是工資的問題！曾經有一個全球範圍內“工作中何種要素最重要”的調研，調查物件分別是企業領導人與職員。結果顯示：企業領導人以為職員認為最重要的，排在第一位的是“高工資”，而事實上職員排在第一位的是“發展空間”，其次是“受重視”，“高工資”被排在第三位。那種只考慮自己、不顧及屬下及合作伙伴是否贏的傳統企業已成昨日黃花了。將員工視為賺錢機器、不去考慮他們未來的領導人也終將被淘汰，除非你投胎於知識經濟時代之外！

步入知識經濟時代，在競爭高度激烈的市場環境下，商業模型正轉化成前所未有的新模式。我們已經漸漸脫離依靠弱肉強食達到商業目的的時代，而進入到一個合作共贏、共創共享、相互依賴、相互促進的共生共榮新時期！

2。教練的身份是：抽離的、客觀的、啟蒙的、中立的在日常管理中，大多數企業領導人無論是做事還是管人，都是站在所謂企業的立場或自己的個人立場處理問題。為維護企業利益本無可厚非，但這樣持續下去，為人處事難免本位主義，難免偏頗、主觀、自我。

因為這樣的原因，養成了一種習慣：即站在事件之中看事件。如同一個人在瓶子中看瓶子裡面的世界，久而久之思維會變得狹隘、偏執、極端、不夠客觀。反映在實際工作中，員工由於受到領導人職位因素、權力的影響，更多時候不會講出自己的真心話，儘管員工長年在一線工作可能會看到更多的事實真相。

如果領導人只考慮個人利益，將企業的利益等同於個人利益，則會讓很多的事情適得其反。

太在意“我”反而沒了“我”。正如老子在《道德經》中所講到的：“天長地久。天地之所以能長且久者，以其不自生，故能長生。是以聖人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪？故能成其私。”

進入到知識經濟，企業領導人需要培養自己抽離的、客觀的、啟蒙的、中立的能力。

抽離，是指將自己抽離於事件之外。在遇到重大事件或者做重要決策時更要如此。領導人若能抽離出事件之外看事件，就會高屋建瓴、從不同的角度看到事物或問題的更多方面，這樣所做的決策，失誤才會更少。

客觀，意味著站在旁觀者的角度處理事情。領導人做到客觀時，“下”會令員工心服口服；“中”會在企業中樹立正氣之風；“上”在決策時會減少由於個人的獨斷專行與主觀立場所導致的決策失誤。

啟蒙，則指對他人有啟發，推動別人有進步、有提升。知識經濟時代企業中的最大的成本是那些沒有受過任何專業訓練的員工。華人首富李嘉誠曾經說“企業中沒有培訓過的員工是最大的成本”。教練型領導人會利用一切的時機教育員工、啟發員工，讓員工從日常工作中的順利、失意、歡欣、落寞中學知識、長經驗。其實教育員工最好的方式就是“視工作場為道場”：將工作的場所作為提升員工、歷煉員工、培養員工的最佳場所；將支援別人成長作為自己工作中的心態與行為指導準則，是教練型領導人的新功課。

員工的成長，才是智慧與創新的來源，也唯有如此才會成為知識經濟企業的核心競爭力！

3。教練能支援當事人看到事實真相

在企業管理中，最可怕的並非是在會議室、辦公室中做出企業的重大決策，而是僅依下屬或其他人的口頭彙報就做出關係企業生死存亡的重大決策！因為，人們看到的多半是依據每個人不同的價值觀經過過濾後的事物了，彙報上來的更是和事實真相相差甚遠且經過自己演繹加工過的事物了，依此做出的決策其效果可想而知……。

教練技術能真正實現人本管理（2）

我們平時在工作中所做的解決問題的方案，其依據來源於我們的腦外世界。腦外世界就是存在於我們外部的資料、資訊、現象，所發生的事件……，簡言之，就我們的所看所聽。

我們接收何種資訊取決於我們每個人的腦內世界。腦外世界的資訊要經過大腦的過濾，根據自己的經驗等，再加上演繹，得出判斷，變成我們的腦內世界，於是我們向別人傳達的資訊就產生了。

正如我們所看到的環境，因為每個人的關注點不同，所描述出來的也會不一樣，都加上了自己的理解、演繹、判斷。由於我們在看、聽、說時已經