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經詳細測算分析，他保守預計，05…06年採暖季的供熱成本再下降150萬元是基本能實現的。因此，機場供熱自主經營只要得到必要的政策支援，是完全能夠實現自負盈虧、自我發展的。而此舉也可大大激發供熱員工的主人翁意識和工作積極性、主動性，使其將壓力轉化為動力，確保機場供熱資源不輕易流失。
2005年5月，在做了大量詳細的資料統計、調研、分析和測算的準備工作後，吳嘉瑞向機場遞交了《關於天津機場供熱執行模式的風險評估》報告並提出供熱內部承包的方案。
2005年5月30日，機場領導在聽取吳嘉瑞代表供熱站作的供熱執行模式比較的報告後，經慎重分析論證，研究決定，機場供熱內部自主經營方案無論從機場整體利益、人員有效利用、還是從機場供熱安全風險、質量風險、保障風險和裝置風險等諸多方面都比外包供熱單位具有較大優勢，因此採用了供熱內部承包方案。這件事在天津機場的歷史上還是頭一次。
而此時，吳嘉瑞一邊著手起草供熱承包協議，積極與機場方面協商；一邊加強員工內部管理，做好員工思想穩定工作。他們研究決定，透過招投標的方法確定一家煤炭供應商。並利用煤炭市場淡季的有利時機，最終確定了一家資質和綜合實力均符合機場招標要求且投標報價最低的供應商中標。2005年8月10日，第一批煤炭運至供熱站煤場，標誌著包煤運作取得階段性成功，相比較上一採暖季支付的602萬元購煤款，節約煤炭成本185萬元。他們還以供熱協議的形式，與機場公司、各駐場產權單位、經營性單位及場外居民重新簽訂了供熱協議、核定採暖面積，形成了契約化的管理模式，為供熱規範化管理奠定了基礎，也為後續收費工作提供了法律上和政策上的依據。
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第35節：第四章 改造我們的學習（10）
吳嘉瑞被連續兩年被評為“十五”立功先進個人，被天津機場評為優秀黨員。現在，對吳嘉瑞來說，一切又重新開始了，他說他也沒想到自己會這樣一路走下來，事在人為吧。他是一個普通的黨員，卻因為執著和勤奮成了大家關注的焦點。在先進性教育黨員座談會上，吳嘉瑞說，黨員就應該為企業分憂解難，應該積極帶領大家投身改革，不管前面的河多寬，水多深，我也要堅定地走下去。
12管理案例：用好“拿來主義”
“有條件要上，沒有條件創造條件也要上”，“要把不可能變成可能”，這些話聽起來像是大口號，但在天津機場，透過對資源的統籌利用，一些看起來很艱鉅的任務都順利地完成了。這讓上面的話有了更深層次的含義。
2006年7月20日凌晨，天津機場與天津市反恐辦公室成功舉行了代號為“濱海行動”的反恐應急救援綜合演練。這是自1992年以來機場組織的規模最大、科目最全的一次綜合性演練，市公安局、市反恐辦、天津機場、海航天津運營基地等21家單位派出一架B737飛機、62部車輛以及388人參加了此次演練。整個演練過程歷時26分鐘，場面逼真壯觀，流程細緻嚴謹，各單位反應快速、配合精準，有效檢驗和展示了天津市航空應急救援保障能力，受到了上級部門的認可和好評。在不瞭解內情的人看來，這場並不遜色於“大片”的演練一定花費不菲，但實際上，對天津機場來說，這是一場幾乎沒有預算的演練。
在籌備過程中，機場管理層充分考慮到天津機場的實際情況，提出了演練的基本原則：少花錢，辦好事。演練牽頭單位執行指揮中心事先對國內其它機場同等規模的演練情況進行了調研，發現要組織一次這樣一次大規模的演練，費用一般都得超過百萬元，演練成了“燒錢專案”。怎麼樣才能在少花錢、甚至不花錢的情況下，還能保質保量地完成
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