第23部分 (第2/4頁)
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於分析，對市場資料瞭如指掌而且非常仔細。科爾津能融合各種觀點，對市場有敏銳的洞察力和直覺，敢於承擔風險。當兩人由於種種原因在同一宗大型競價或投標中碰面時，他們在觀念和方法上的本質區別使得他們很容易在巨大的交易利潤面前發生直接衝突。
弗裡德曼和魯賓希望找到能讓高盛避免和最領先的兩家債券交易商—所羅門兄弟和第一波士頓進行最慘烈競爭的辦法。最開始的想法是在高盛內部進行調動。魯賓知道溫克爾曼是一個好經理而且具有維護紀律的決心。溫克爾曼非常理性和冷靜，有點嚴肅而且還不太合群。科爾津是一個勇於承擔風險的人，也是一個冷酷的交易員。他非常溫和的待人方式，使他在高盛內外都有很好的人際關係。溫克爾曼並不想在高盛公司內成為科爾津的下屬—而這正是科爾津所期待的。在一段尷尬期之後，兩人同意作為同級別的領導而共用5樓的辦公室。當弗裡德曼和魯賓被任命為聯席COO時，科爾津和溫克爾曼被任命為固定收益部門的聯席領導。科爾津對無法獨攬大權而再次感到失望。不過，儘管有管理權分散的缺點，但是一旦弗裡德曼和魯賓非常清楚地要求他們協同作戰，他們還是做得比較成功。溫克爾曼說道：“一旦我倆達成了必須共事的共識，我們就能發展出一套明智的結構，而且很快就發現合作是很容易的事。”不過兩人在個性、處理業務的方式、戰略觀念等方面的不同點是無法隱藏也無法調和的。
在弗裡德曼和魯賓於20世紀80年代早期接手該部門的時候，他們意識到所羅門兄弟是該業務的先導者，也是他們需要擊敗的對手。他們有意打破公司以往的傳統招募了幾個所羅門兄弟的人，這些人跳槽到高盛並於80年代中期開始擴充該項業務。幾年之內，從所羅門兄弟來的人都離開了高盛，但是他們在公司從僅僅提供服務向注重利潤、承受風險的自營業務的轉型過程中影響頗深。
除來自所羅門兄弟的大力支援以外，由於市場上精明的機構越來越多，該類業務被證明難以為繼，高盛也有意識地從原有的僅僅基於利率水平和債券期限作出判斷的業務向關注管理並在全球不同證券以及跨市場的投資組合的利差和掉期業務轉變。合夥人裡克·卡洛奇克非常滿意地解釋道：“現在，利率是高是低、市場是漲是跌都不再重要。我們能夠定期地獲得利潤，而贏利的穩定性對我們這種需要巨大頭寸交易商的資金成本至關重要。由於有了電腦系統和歷經考驗的風險控制手段，我們這項複雜的現代債券交易業務運作良好。這一債券業務非常複雜，難以解釋。在從事這項業務之後，隨著對業務的瞭解越來越多，我們也非常清楚，作為經理他們都能幹什麼，但是要將這一切向該業務之外的人解釋非常困難—他們也難以理解。”有意識地承擔風險並且管理這些風險已經成為高盛的核心業務方式—特別是格斯·利維和鮑勃·魯賓，他們都是從掉期交易業務起家，而且培養出了一套創造性地利用風險贏利的思維模式。卡洛奇克解釋道：“我們想方設法理解所有風險以及各種不同風險之間的內在聯絡，然後建立起與簡單匯總不同的業務風險的投資組合。”
轉型（3）
在一個接一個的領域中，弗裡德曼和魯賓在公司債券業務的戰略和結構的多種層面同時進行變革。創新正在加速和擴容，市場特點的最根本變化是新債券市場正在加速成熟，導致新產品的利潤率不斷下降。它帶來了公司競爭策略和競爭步伐的變化。高盛再也無法延續懷特黑德以前小心翼翼的戰略，即先讓競爭對手開發新產品和服務，然後制定最適合自己的實現方式並透過強大的關係網來獲得市場的統治地位。弗裡德曼回憶道：“那種策略成效太慢。任何實施那種策略的公司只能等到最佳贏利時機結束後才能擁有市場。”
高盛採取了一系列的戰略主動性措施來贏得市場或追趕競爭對手的發展。弗裡德曼從第一波士頓手上購買了阿瑟–沃爾特公司以開發利率互換業務，不過，出於信用方面的顧慮他的業務受到了限制—特別是對那些不太適合合夥會計制度的“長尾”互換業務來說更是如此。在很長一段時間裡，公司只作為中介進行互換業務，但是由於科爾津和溫克爾曼的爭取，最後他們獲得了自行進行互換交易的批准。
喬·基爾希鮑姆帶領固定收益資本市場小組與債券發行人協同配合，透過向投資者顯示如何對市場作出快速反應進行交易而獲得戰術收益來創造業務機會。這很像在重複格斯·利維和鮑勃·慕欽在機構股票市場業務創造大宗交易時的模式。
當高盛準備進軍按揭業務的時候，所羅門兄弟
