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溫伯格把這次宣佈作為推出兩人的長久計劃的一步，他對於在之前的5年裡在公司的發展過程中給予他倆越來越多的權力以及在這個過程中富有遠見地奠定高盛行業領導地位的計劃的效果感到很驕傲。但是魯賓和弗裡德曼並不這樣想。
他們認為，作為這個競爭激烈的市場的中介，高盛需要擴大其服務範圍並在市場全球化的同時在主要區域市場建立領導地位。在高盛發展的過程中，它的經濟和贏利能力都會上到新的臺階：即從經紀代理上升到承銷人員，從交易員上升到管理經紀人，然後到董事合夥人，最後到資金雄厚且能承受風險的獨立交易商。每個臺階的天花板就是下個臺階的地板。作為領導者，魯賓和弗裡德曼需要設定概念性的框架，他們鼓勵和獎勵為了提升公司組織性動力而作出一系列變革的具有進取精神的領導。“約翰·溫伯格對於戰略計劃不感興趣，”約翰·懷特黑德解釋道，“所以史蒂夫·弗裡德曼和鮑勃·魯賓在業務方面固守公司的預算和計劃並且按部就班地管理著公司業務。”
“沒有人選擇或任命我們去掌管債券業務，”說這話的時候弗裡德曼好像忘掉了約翰·溫伯格的重要角色，“沒有人任命我們：實際上我們是在發現問題之後自我任命。沒有人選擇讓我們領導公司。但是我們實際上已經領導公司了。我們看見哪些工作需要做，我們就做了。我們在被正式任命前已經擔任公司事實上的營運長好幾年了，鮑勃和我成為公司的聯合領導是自我選擇的結果。對於債券業務，我們迎難而上，一邊前進一邊作著臨時準備。我們尚未突破重圍，而且還希望理解每個人的觀點和角度，這樣採取行動的時間就會太過漫長，特別是我們有時候還需要迂迴前進，因為約翰·溫伯格那些人還需要我們的報告以便了解進展情況。”魯賓和弗裡德曼都確信需要採取較為激進的組織和戰略改變，但是溫伯格卻不是特別贊成，特別是當他看到其他公司因為改革而面對大額“必要的”損失時，他更加不確定了。
每個充分發展的組織都是相互貫通的，但是如何招聘和訓練那些不同性格的人使他們能夠重新適應是一個挑戰，特別是當目標是將新組織變得不同尋常和更好時。
一個可能的方式是提高在崗人員的素質。弗裡德曼和魯賓沒有時間按部就班地工作：他們現在就希望進行重大的改變，特別是固定收益部門。
對於高盛來說，突然的變更、轉崗和降級都是新鮮事物，所以當兩名資深合夥人突然被轉崗時，很多人感到震驚。埃裡克·希因伯格在當了14年合夥人之後被調任到公司債券部門做負責人，同樣的事情也發生在了倫敦的羅伯特·馬克斯韋爾和約翰·吉列姆身上。領導公司承銷部門21年的合夥人吉列姆被僅有兩年合夥人經驗的納爾遜·阿班託取代。希因伯格被驚呆了，只能說：“我最好什麼都別說。”而其他人則在想：是時候了。弗裡德曼是這麼說的：“如果保留年紀大的合夥人會阻礙那些優秀年輕人的發展，這樣公平嗎？符合我們對於精英們的承諾嗎？”
換崗（7）
當公司以過於激進的價格戰勝所羅門兄弟贏得生意而不得不持有上億美元的庫存證券時，吉列姆遭到了挖苦：“歷史會告訴你我們太激進了，”頑固不化的阿班託說，“我因為太激進而感到罪惡。”在魯賓和弗裡德曼的領導下，公司的債券業務由避險、最低限度使用公司資本、提供深入的客戶服務向大膽使用公司資本承擔風險的高贏利方向轉變。
債券業務的革命需要與公司內部的變化相得益彰。比如後臺過時了，而且沒有被整合進公司的運營中。資訊部門被要求開發新的子系統，在工作一年之後他們被告知：“這個我們不能用。業務改變了，我們的業務和以前完全不一樣了。”
弗裡德曼開始為公司每年約為5億美元的龐大IT開支尋找原因。他一開始與很多IT經理見面，很快就得出結論：“其實很明顯，IT必須和業務直接整合，高盛必須在產品線經理的層面上計算出成本和價值的比例，這樣，當經理決定他需要什麼樣的價值時，成本自然也歸他出。”
弗裡德曼負責處理關於由他和魯賓設計的固定收益部門的薪酬制度的投訴，這個制度的目的是找到使各個單位更具競爭力的方法。
如果操作得當，債券銷售人員的收入可能大大超過投行人員。因此有投行人員向弗裡德曼投訴。他們得到的回答是：“沒錯，他們比你掙得多，有些人比你掙得多得多。那有兩個原因：第一，他們都是非常聰明的人，工作也很努力。第二，更為重要的是他們的職業發展路徑和
