中國故事:關於中國夢的十個樣本

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——退出。

這個以“謹慎”著稱的資金管理者並沒有放棄他的傳統邏輯，他特別在乎創業者的品格。有一次他在中央電視臺和幾名清華學生對話，有個學生想要休學創業，還說：“辦不好企業無非再回學校唸書，也沒有損失。”柳傳志當即指出這是沒有責任心的表現：“你沒有損失，但是投資者的損失呢？”又有一次，有家公司得到他要投資的訊息，立刻開始謀劃如何分錢。他知道此事後，當即取消投資計劃。“我不敢投給那些留了後路的創業者，也不敢投給那些大雁還沒射下來就先想著分肉的人。”

他發明的風險投資原則，是一個融入濃厚傳統味道的新理念——30％投給企業所在的行業；20％投給企業的技術和管理水準；50％投給“執行長”。

他不斷為新的夢想奮鬥著，要在自己麾下再造幾個聯想。他目光四射，就像他崇拜的傑克·韋爾奇一樣，信心十足地挺進那些本來不屬於他的領域：

建立“北京融科智地房地產開發有限公司”。

建立“志勤美集公司”，致力於物流配送行業。

建立“金白領餐飲有限公司”，把中關村地區數萬名員工每天的午餐全包了。

……

總體非常成功，柳傳志覺得，主要在於邊做邊總結，投的案子反覆拿回來研究，再跟理論相對應，他們稱為“覆盤”。

柳傳志沒有僅僅停留在風險投資方面，後來進入了第二階段。2003年，聯想控股又辦了一個投資，今天叫私募基金，主要投大企業，尤其是國企。關注國企改造，主要是因為聯想原來屬於國企，經過多年努力變成了一個股份制企業，所以十分清楚國企存在什麼樣的問題，應該怎樣做。

聯想控股還成立了一家基金管理公司，自己投入一部分，再募集一部分資金，用別人的錢為別人投資，所得的利潤80％還給錢的主人，20％是聯想自己的辛苦錢。

聯想進入投資行業已有7年。2008年，柳傳志對國內外媒體透露，聯想控股未來將以投資業務為重點，以投資的方式進入保險及信託等金融領域。這意味著聯想控股繼涉足PC、IT產品分銷、IT服務、風險投資、傳統行業投資、房地產投資之後又進入金融投資這一新領域。

從最初的製造業轉而進入投資行業，這之間柳傳志是如何銜接的呢？

柳傳志說：“我們不是一般的教書先生，也不是理論研究者，而是從實際中走過來的。我們從自身製造業的發展總結，再由一個企業做成兩個企業，然後又投資了七八十個小的企業，把自己這套管理原則反覆實驗，覺得可試用才來做投資。所以，雖然以前做的是製造業，卻和今天的投資有必然的聯絡。”

從未停下腳步的柳傳志，轉身進入投資行業（2）

7年來，聯想連續投資於60多家企業，約投入四五億美元。但是，柳傳志內心最深的情結並不在此。他特別希望對科學院的研究所也能夠盡一點力。

科學院辦的企業除了聯想以外有好幾百個，但都不太容易成功，一個重要的原因就是企業多半是科研人員、科學家辦的，在成長的過程中缺很多東西，最顯著的是缺資金，除此之外還缺很多。如何來彌補這些不足呢？當時中科院院長提出了一個很好的理念——社會化，讓社會上其他的企業來投資，讓這些科研人員幫忙管理，把企業做大。柳傳志覺得很有道理，就去認真研究分析了科學院的研究所到底缺什麼。他投資了科學院的兩個下屬企業，然後拆開來分析，得出的結論是缺三樣東西。

首先，缺少適應時代的觀念。做企業需要把成果變成產品賣出去，科學家是企業負責人，但是他們不太清楚中間有多少環節，輕重緩急是什麼，怎麼去籌集資金、管理財務，怎麼去生產、銷售。他們只看重科研成果，認為別的一切都應該為科研成果服務。柳傳志覺得，這實際上是個觀念問題。

其次，缺少明確的產權激勵機制。到現在為止，國家科學院，還有別的大學在產權機制上對這些創業人員並沒有根本的保障，不清楚他們和研究所應各佔多大比例。分配不明確，即使做好了依然是個打工的，柳傳志從聯想早期的經驗出發，覺得這是不合理的。他說，科技型企業中，人的因素最重要，明確的產權激勵十分必須。

創業者觀念上也調整了，國家給他們明確的產權激勵，就能辦好了嗎？還不行，最後一個問題就更實際了，也更難解決。科研團隊招進來的課題組長都是科技人員，成天研究技術，讓他們來當CEO，這是一個