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不太光彩的東西，但是在後來的分析中，他還是認為自己的裁員舉動太過激烈，破壞了公司的業務能力。而且他那顯而易見的短期成功至少在他後來擔任的陽光公司（Sunbeam）的位置上的成功，看起來則是得益於其他的手段：在被陽光公司辭去執行長職位兩年之後，證券交易委員會（the Securities and Exchange mission）對鄧拉普和其他行政主管提起了一項起訴，指控其“編造了一個欺詐性的方案，創造了陽光公司成功重組的幻象，以便能夠以一個高昂的價格出售公司的股票。”
像這樣自我膨脹的領導者通常都會對一個立竿見影的財務目標有著一個盲目的定向，卻絲毫沒有關心他們為了達成那些目標所需要付出的長期的人力成本或者組織代價。而且，就像阿爾·鄧拉普一樣，他們走後留下的公司往往可能呈現出興奮劑濫用的所有徵兆——為了在一個劇烈的時期表現出更高的收益率，公司累得上氣不接下氣，但是卻犧牲掉了對維持那些利潤至關重要的長期的人力資源和經濟資源。
最後，雖然我們討論過的老闆們都可能有一兩項非常引人注目的情感智慧能力方面的弱點，不過他們仍然擁有足夠的長處作為彌補，使自己卓有成效。換句話說，沒有哪個領導者是完美的，他也沒有必要做到完美。我們對領導者的理想化可能引導我們給領導者制定不合理的標準，想要他們成為每一種品行的樣板。
當研究不和諧領導者的問題時，我們也需要考慮那樣的領導者是否擁有某種重要的優點足以平衡、彌補他那些破壞性的行為造成的後果，只不過可能不那樣吸引商業報紙和雜誌的注意。在傑克·韋爾奇（Jack Welch）剛剛進入通用電氣（GE）的時候，他正在著手進行一次激進的公司轉軌，傑克在掌舵的過程中展現出了非常強硬的手腕。在那樣的時候，在那種情形之中，他那種強硬的、由上而下的風格是恰如其分的。媒體較少關注的東西是韋爾奇在後來的歲月中採用了一種顯然更具情感智慧的領導風格，尤其是在明確指出公司未來的一個嶄新藍圖並且動員人們為實現這個理想而奮鬥的方面。
掃盡煙霧
簡而言之，對一個懷疑論者來說，太容易透過訴說一個“粗魯而強硬”的領導者——儘管他的侵蝕力巨大，但是他所贏得的商業成就卻相當可觀的——一件軼事作為對抗情感智慧效用的一個似是而非的論據。這樣一個幼稚的論點——偉大的領導者透過道德上的低劣卑鄙以及冷酷無情的行為取勝——只有在缺乏關於什麼型別的領導能夠真正取得成就的過硬資料的情況下，才有可能被提出。
對於領導者的一項科學研究從掃除這些煙霧著手，透過平衡比賽場地之間的差異來進行系統性的比較。
這樣的客觀方法控制了那樣一種虛假的或者短暫的成功——一位心地刻薄的領導者可能看上去像是可以論功請賞，而實際上這種成功卻是應該歸因於諸如整個行業處於高速成長時期的幸運，或者是由於諸如裁員或者胡亂調整會計方法這樣的短期行為造成的。
舉例來說，憑藉一種難能可貴的公開調查精神，美國保險公司的一個行業協會委任了一項對於執行長們的領導素質以及他們所引導的公司的商業表現的研究。一個研究團隊追蹤了19個主要保險公司的執行長們的財務成就，而且將他們分成兩個小組進行研究——“傑出的”和“好的”——根據的是諸如他們公司的利潤水平和成長性方面的指標。然後，這個研究團隊又進行了深入的交談以評估那些將傑出的執行長與那些只是做了一項足夠好的工作的執行長區別開來的能力。研究團隊評估了每一個執行長，並且努力得到了來自他們的直接報告人的直率坦白的（同時也是保密的）評價。
研究結果表明，將最成功的執行長與其他人區別開來的非凡才能是一系列至關重要的情感智慧能力的組合。最成功的執行長會花費較多的時間來訓練他們的高階主管，將他們培養成合作者，並且與他們培養起密切的個人關係。當然，在不和諧風格的領導者身上顯著缺少的能力之中，名列榜首的就包括移情作用、巧妙的合作和關心人們當中最優秀人才的培養。而且，當公司的執行長表現出情感智慧方面的長處時，公司的利潤以及可以持續的發展能力是最高的——比那些執行長缺乏情感智慧能力的公司要明顯高得多。
誰願意為一個不和諧領導者工作？
關於那些不和諧的領導者還有另外一個小秘密——他們驅逐、排斥人才。在任何領
