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一個夏日的清晨，傑勤和他的一位朋友圍著阿爾卑斯山上的一個湖泊遠足，他真誠地談到了他對於自己不能帶來那些必需的轉變感到的害怕與擔憂。他細數著過去、現在和未來，談論著他關心的人，其中有些已經和他一起工作了很多年。他思考著有關的問題以及他自己的責任——並且思索著如果自己可以做對的話，事情可以好到什麼程度。他反思著自己的個人理想，全神貫注地思考著如果他回到銀行並且腳踏實地地奮鬥的話，什麼東西是可能改變的。在那次遠足結束時，他找到了自己的答案：“我要回到銀行去。”
那個重新“回到銀行去”的決定使得傑勤動力倍增，渾身充滿了力量，內心深處受到觸動，使得他再一次充滿了領導的激情，而這激情又催生出勇氣——傑勤發現自己又有了足夠的勇氣去披荊斬棘，迎接前面艱鉅的任務。
認識並且明確地勾勒出你的理想自我，以及你生命中真正想要走的那條道路——就像傑勤所做的那樣——要求你擁有清醒的自我意識。但是，一旦你明確了你的理想自我，你就會激發起你的希望——這是治療習慣惰性的一劑良藥。正如拿破崙觀察到的那樣：“一位領導者就是經營希望的商人。”對每一位領導者來說，挑戰都來自於努力深入內心，探索內心深處的希望源泉。那裡有著喚起並且明確一個人的理想自我形象的偉大力量，並且與大家共享的理想也是從那裡噴薄流淌而出——進而領導其他人向那個共同的方向前進。
然而，那種領導能力需要的不只是遠見卓識，還需要對你正在面臨的現實有一個清醒明確的認識。
第二個發現：真實的自己，你是否是
一隻沸水中的青蛙？
如果你把一隻青蛙扔到沸水裡，它將會本能地跳到外面去。但是，如果你把一隻青蛙放在一罐冷水裡面逐漸地加溫，青蛙不會注意到水正在變得越來越熱。它會呆在水裡，直到水煮沸為止——它將會和水一起沸騰。那隻水煮青蛙的命運不是正像某些領導者，他們安於現狀，或者讓現有的小小便利鞏固成大大的習慣——從而使得惰性逐漸滋長、生根發芽。
不妨來看一看約翰·勞厄（John Lauer）的例子。當他走馬上任BF Goodrich公司總裁的時候，絕對沒有人想到公司會被那樣的慣性所控制。這個高大英俊的男人有著迷人的微笑，他帶著旺盛的精力迎接領導能力的挑戰，看上去他是一個有著獨特優勢的民主型兼遠見型的領導者。舉例來說，在他剛剛上任伊始，在一個關鍵分割槽的最高管理層會議期間，勞厄認真地傾聽他們的討論，然後提出了他對公司遠景的展望，那就是整合公司當前的優勢，在全球市場取得更好的定位。整個會議室裡人們頻頻點頭，反映出人們對他的遠見卓識有著怎樣的認同。在接下來的幾年裡，隨著這家公司的重組，勞厄繼續擔任著卓有成效的領導者——同時也是他的最高管理團隊中的參與者。
然後，在執掌BF Goodrich公司大約6年之後，在一次面對一班的工商行政管理學研究生髮表演講的時候，顯然他的風采已經不復當初。他談論了關於企業和管理的相關話題，但是整個演講聽起來完全是老生常談，甚至有點冗長沉悶。他當年剛剛走上這個工作崗位時那麼多人都曾經深有體會，併為之深深感染的興奮感已經不復存在了。
就像是一隻被慢慢煮沸的青蛙，勞厄已經逐漸地變化了，變得失望、沮喪，甚至對一家大公司的常規以及公司政治感到厭倦了。他已經失去了對他的工作所抱有的興奮感。因此，絲毫不足為奇，在發表那篇毫無光彩的演說之後短短數月，勞厄離開了他的公司。為了遠離公司生活以尋求某種變化，去做某些令人感到有意義的事情，他和他的妻子埃迪（Edie）一起工作。一直以來，伊迪都在積極努力地投身於匈牙利援助組織的活動。
作為領導者的勞厄在筋疲力盡、興趣索然之際開始了一個新的過程，那個過程將會引導他走向第二個發現。領導者情感智慧的進一步發展要求他們一旦對他們的理想生活擁有了哪怕最小的一些想法，他們就發現了真實的自我。這是一個引導他看到問題的內在本質、重新發現領導者內心世界的過程。
在離開BF Goodrich公司兩年之後，勞厄參加了一個行政管理博士培訓專案當中的一個領導能力培訓講座。他仍然堅持說他不想去經營運作公司，他生命當中的那個時代已經過去了。追求博士頭銜是通向新生活的大門，他確切地知道自己正在做什麼，但是他對未來充滿了希望。
在領導能力講座期間，勞厄
