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養成節約習慣是最大的節約——遼寧公司廣大員工在積極參與“三節約”活動中，深深體會了節約習慣的重要。廣大員工處於操作層，經常與一分錢、一張紙、一寸導線打交道，手中掌控著企業成本。有了節約的習慣，形成了節約的工作方式，員工就會從點滴做起，從自身做起，從現在做起，讓每一個崗位的節約小溪，匯成企業降本增效的奔騰河流，讓企業的每一個細胞，成為節約型企業的重要基礎。
正是這種頗具針對性、操作性、務實性、通俗性和普遍性的節約理念，從各自不同的角度，對“以最合理的投入，取得最優的產出”這道命題，作出生動的詮釋。
遼寧公司有的員工說，規範化、標準化就是最大的節約。有的員工說，安全生產是最大的節約。有的員工說，人力資源的節約是最大的節約……遼寧公司以“大節約”的宏偉氣勢，吹響了降本增效的衝鋒號。
遼寧公司把“三節約”活動貫穿企業發展全過程，實行了“三查‘短板’”：一查體制“短板”，解決影響降本增效的體制問題；二查資金管理“短板”，實現對重大專案投資的大額資金使用的全面管控；三查業務管理“短板”，建章立制，堵塞管理漏洞。遼寧公司在“三查‘短板’”的基礎上，又把“三節約”活動的重點，放在電網建設、生產執行、經營管理這三個主要方面。
遼寧公司按照“三節約”實施方案，分解責任，落實考核目標。在電網建設方面，遼寧公司開展電網規劃、工程前期多方案技術經濟論證和綜合成本分析，最佳化專案建設時序，提升電網投資效益，當年投產專案造價同比下降2％以上。在生產執行方面，加強技改、大修和運維管理，單項投資平均下降1％~3％；嚴格無功電壓管理，合理安排電網執行方式，有效降低網損；強化備品備件管理，確保廢舊物資回收、利用、處置規範。在經營管理方面，強化全面預算管理；提升資訊化管理水平；推行供電公司財務集中核算，撤銷縣區級供電分公司的銀行支出賬戶；拓展跨區跨省電力交易，有效控制購電成本；加強營銷基礎管理，推進臺區承包，使全年低壓線損率下降不低於2％；規範各項管理費支出，可控費用總額同比下降5％。
國內有家織造企業，2008年下半年的國際金融危機，給這個多年來出口大於內銷的外貿型企業帶來較大影響，訂單越來越少，產量也隨之減少，產品價格逐漸回落，公司效益也逐漸下降。在這種情況下，不少紡織企業紛紛裁人減薪保執行，而該公司卻提出“不裁一名一線工人，不降一分一線工資”，立足於以人為本謀發展，大大增強了員工面對危機、與企業共克時艱的信心。
這家公司透過內部挖潛與組合，分別新成立兩家子公司，一家子公司，主要負責針織布生產、銷售及毛巾類產品的生產後序工作，破格起用一名有威望、有才能的車間主任擔任經理；另一家子公司是主要負責針織服裝類的生產與銷售，起用了監事會一名有多年搏擊市場經驗的老員工任“一把手”。兩家子公司成立後，都十分注重以人為本謀發展，允許組合進來的部分員工注入資金，積極吸納員工資本進入企業，增強企業發展的動力源泉，調動員工“抱成團”促進企業發展的積極性。
合作苛刻 給緊張的產業鏈埋下隱患（1）
企業能與相關利益者長期共贏地合作，憑的是軟實力，“合”是源於彼此信任的良好口碑，“作”的動機是價值創造和利益共享，也就是合作共贏。如果光有合作沒有共贏，或者企業強借某種“勢”而獨贏，這樣的合作是不會長久的。
“買得賤”與道德成本
從供應商那裡“賤買”，卻損害了供應商的相關利益者，這是軟實力的折損。
——軟實力“成”語
產業鏈是聯結企業的紐帶，整合資源的磁棒。它表明資源朝價值轉換的方向，體現了一個地區的經濟結構和生產力水平。產業鏈上分佈的企業，體現了越來越細、越來越專業化的社會分工，越來越緊密協同的社會化大生產合作。產業鏈不光是資源鏈、企業鏈，更是資訊鏈、價值鏈、創新鏈。不同的產業鏈交織在一起，就形成立體的產業網。
產業鏈按照對資源利用加工的順序和程度，分為上游產業鏈、中游產業鏈和下游產業鏈。這是一條縱向分佈的產業軸。上游產業鏈主要負責整個產業鏈的原材料生產和供應，中游產業鏈負責對來自上游的原材料進行第一次加工，形成產品或者半成品，供給下游產業鏈。下游產業鏈負責對來自中游的半成品進行第二次也是深度加工，形成消費者所需
