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13個州出版報紙、“乖孩子”系列出版物、
奇爾頓出版物。那驚人的
244億美元總數是明白無誤的資訊：儘管人們大肆
宣傳資訊公路、有線和衛星傳播的發展，但廣播電視網還遠未過時。這也說
明瞭為什麼西屋電氣公司願意在承擔著
40億美元新債務和準備大幅度削減
或放棄其老牌的工業財產的同時，又爭取躋身於媒體業的原因。面對著一個
充滿大煙囪和肥皂劇的未來，西屋董事長邁克爾·喬丹毫不否認，他說：“廣
播將會成為我們事業發展的基礎。”
1995年中期，美國通訊法規上的一些變化不久將允許廣播電視網擁有更
多自己的節目，以提高其節目價值，這驚動了像迪斯尼公司這樣擔心其產品
在貨架上佔有較少空間的外部供貨者。國會正商討的電訊法案將允許廣播電
視網擁有更多的臺站，並最終可在其擁有的每個臺站中開設一些新的數字頻
道，這將給媒體業展開一個更廣闊的空間。
迪斯尼公司這樣試圖超越紛亂媒體界的行動都是為在規模和市場能力上
佔有霸權地位。
一個公司掌握著越多的資訊傳送形式，那它可能賺到的利潤就越大。多
年來，許多公司——最為著名的是迪斯尼公司——根本不相信這一觀點。他
們的咒語是“內容就是上帝”。既然創意是娛樂業成功的基礎，那麼資本就
應該投向那兒。然而，美國娛樂業己成為發展最快的一個行業，因而同時擁
有節目“內容”和播送節目的發行資產就越來越起著主導作用了。
們的咒語是“內容就是上帝”。既然創意是娛樂業成功的基礎，那麼資本就
應該投向那兒。然而，美國娛樂業己成為發展最快的一個行業，因而同時擁
有節目“內容”和播送節目的發行資產就越來越起著主導作用了。
1995年全美橄欖球聯賽賺來的
16億美元，使得福克斯盛極一時——但
是如果沒有歐亞經銷“點”，默多克決不會賺這麼多的錢。
默多克的邏輯對其他公司形成壓力，也提供了一種新的思維為此維爾科
姆公司和時代一華納麼司也建立了電視網來推銷自己的節目。時代一華納公
司同樣擁有巨大的有線資產，維爾科姆擁有其贏利的布拉克巴斯特影像部
門，如果不是因為有廣泛的經銷系統，布拉克巴斯特影像部門將一事無成。
美國最大的有線經營公司電訊有限公司則另闢蹊徑，忙於收集節目財產。
在所有的媒體大腕中，艾斯納多年來對發行投資是最不屑一顧的。然而
1995年春，他的態度有所改變，他出資
1億美元來幫助由三家小貝爾公司提
議建立的一家新的電視公司。一位與艾斯納關係頗近的經理說：
“讓邁克爾·艾
斯納實實在在敬佩的幾位媒體人士當中，魯珀特·默多克就是當中一位。他
突然開始明白：新聞公司的思路才是正確的。”
在美國廣播公司發展週期達到高峰——當時廣告收入創歷史最高水平
時，艾斯納買下了這家美國第一大廣播網。這種繁榮掩蓋了這樣的事實，即
美國廣播公司同所有的廣播公司一樣被迫提高了分支機構的補助金。又因默
多克努力為福克斯電視網奪取臺站。美國廠播公司被迫與臺站簽訂了長達
10
年之久的協議書。
“聽起來好笑，但是我正在考慮這種黃金時代的變化。我必須要保護好
迪斯尼這塊牌子，直到未來。”艾斯納已在用堅固的盔甲武裝自己以迎接眼
前的媒體大戰。然而，在一個像娛樂業這樣變幻莫測的行業中，權勢總是潮
起潮落。歷史經驗表明：權勢很少在一個王國長駐。
傳媒界的大人物們目前普遍關心的問題是“是否有人能阻止默多克”。
時代一華納公司在紐約阻止了默多克，但默多克運用法律和他的政治影響
力，導致時代一華納公司被迫做出讓步，與默多克簽訂更大的合同、默多克
自信他說：
