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學員乙:整個組織。
楊鋼:什麼樣的組織?這才是問題的關鍵。
組織,我們也稱為“可信賴產品”,它也是百年老店的精髓——產品可變,人員可變,設計可變,只有組織不能變。如何做到這一點,我稱之為“質量人的使命”。
第25節,
“質量人”是一群什麼樣的人?不僅能專注在質量管理上,還能進行
危機預警,能把握住時代的脈搏和當下的社會需求,這樣的人才能被稱為“質量人”。
想做到這一點,我們必須能和客戶進行良性互動,面對時代的發展、網路的影響、客戶意識的轉變、市場變化的加速,能做到從容應對。圖6…1就清楚地表明瞭市場變化帶給企業的改變。
20世紀80年代,國內很多企業都是“皇帝的女兒不愁嫁”。還記得2000年我去上柴做培訓,聽他們說20世紀60年代根本不愁產品的銷路;到了70年代,中國企業更多關注的是產量,想方設法地激勵員工生產出更多的東西;到了80年代,很多西方企業在成本、質量方面進行了一些變革,但絕大多數國內企業依舊對客戶的要求漠不關心。
80年代的時候,即使在首都北京,大部分企業也是沒有“客戶概念”的。那時候,我們在王府井百貨大樓的餐廳用餐時,還要看服務員的臉色。但是到了90年代,從西方傳入的成本、質量、時間競爭來勢洶洶,很多國內企業才睜開了懵懂的雙眼。到了21世紀,幾乎所有的企業都在關注如何系統而全面地與客戶進行溝通,給客戶一個滿意的解決方案。
努力不代表有成效,很多國內企業現在的管理水平僅與歐美國家20世紀90年代的水平相當。所以我們現在應該有強烈的危機感,就像哈姆雷特所說的:要麼成為領先者,要麼直接死亡。聽上去非常殘酷,卻是現實。
ZD法則質量管理之所以走進了一個死衚衕,主要在於現在很多質量管理者忽視了企業的收入、組織結構,只能天天“救火”,天天為解決問題而煩惱。
質量部門要不要對質量負責?
質量部門是做什麼的?需不需要對質量負全責?我想這兩個問題困擾著很多剛踏上質量之路的管理者。很多質量處長、質量經理對自己應該做什麼、不需要做什麼,可能都還心存疑惑。很多人認為:“質量部門就應該對企業的質量負全責。”
“有所為”與“有所不為”的邊界在哪裡?這是令很多人頭疼的問題。現實情況讓我們更加煩惱——很多企業的質量管理者一直扮演著警察的角色,每天盯著企業裡的小偷,防著大家違章。可如果抓完小偷,罰完違章後,最後卻要跟小偷一起被關進監獄,大家會怎麼想?找到麻煩的人,和製造麻煩的人一起接受懲罰,大家想想會導致什麼結果?說到這兒,我想起了一個故事。
克勞士比先生當年到了ITT(國際電報電話公司)後,覺得該公司既然是一家長期盤踞世界500強榜單第十一位的知名企業,其質量管理一定是一流的。但令人吃驚的是,他很快發現ITT的質量觀念和其他普通公司一樣,非常老舊和陳腐。克勞士比認為一定要敲打敲打大家,那他是怎麼做的呢?在一次全體會議上,ITT所有的高層領導都在列,CEO讓大家暢所欲言。話音剛落,市場總監就發言了,陳述完“政績”後,他話鋒一轉,說來自客戶的抱怨說明產品質量還應該有上升空間。話音剛落,大家的目光就齊刷刷地掃向了克勞士比。
第26節,
克勞士比微微一笑,不慌不忙地說:“你們別看我啊!你們知道質量人是做什麼的嗎?我們既不設計產品,也不生產產品,我們只是幫助各位解決問題的。所以,我建議大家不要指望我們解決所有的問題。我可以清楚地告訴諸位,質量問題的說法本身就是存疑的,我們應該換換思維,根據問題的源頭為它命名,而不要把所有問題都籠統地歸結到質量上。換句話說,那些令在座各位頭疼的質量問題可能是採購問題、供應商問題、製造問題,或者是安裝問題、服務問題等。因此,我認為本公司的真正殺手,是在座的各位,我說完了。”他落座後所有人都低下高傲的頭不說話了。
從此以後,ITT公司召開質量會議時,再沒人咬住“質量問題”不鬆口了。與會者會很自然地討論採購部門有什麼問題,製造部門有什麼改進的地方,生產部門怎麼獲得提升等等。
我想問大家一個問題:一名質量經理應該如何分配自己的工作時間?具體來說,一年中與老闆相處的時間是多少?與同事和
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