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學員乙：整個組織。
楊鋼：什麼樣的組織？這才是問題的關鍵。
組織，我們也稱為“可信賴產品”，它也是百年老店的精髓——產品可變，人員可變，設計可變，只有組織不能變。如何做到這一點，我稱之為“質量人的使命”。
第25節，
“質量人”是一群什麼樣的人？不僅能專注在質量管理上，還能進行
危機預警，能把握住時代的脈搏和當下的社會需求，這樣的人才能被稱為“質量人”。
想做到這一點，我們必須能和客戶進行良性互動，面對時代的發展、網路的影響、客戶意識的轉變、市場變化的加速，能做到從容應對。圖6…1就清楚地表明瞭市場變化帶給企業的改變。
20世紀80年代，國內很多企業都是“皇帝的女兒不愁嫁”。還記得2000年我去上柴做培訓，聽他們說20世紀60年代根本不愁產品的銷路；到了70年代，中國企業更多關注的是產量，想方設法地激勵員工生產出更多的東西；到了80年代，很多西方企業在成本、質量方面進行了一些變革，但絕大多數國內企業依舊對客戶的要求漠不關心。
80年代的時候，即使在首都北京，大部分企業也是沒有“客戶概念”的。那時候，我們在王府井百貨大樓的餐廳用餐時，還要看服務員的臉色。但是到了90年代，從西方傳入的成本、質量、時間競爭來勢洶洶，很多國內企業才睜開了懵懂的雙眼。到了21世紀，幾乎所有的企業都在關注如何系統而全面地與客戶進行溝通，給客戶一個滿意的解決方案。
努力不代表有成效，很多國內企業現在的管理水平僅與歐美國家20世紀90年代的水平相當。所以我們現在應該有強烈的危機感，就像哈姆雷特所說的：要麼成為領先者，要麼直接死亡。聽上去非常殘酷，卻是現實。
ZD法則質量管理之所以走進了一個死衚衕，主要在於現在很多質量管理者忽視了企業的收入、組織結構，只能天天“救火”，天天為解決問題而煩惱。
質量部門要不要對質量負責？
質量部門是做什麼的？需不需要對質量負全責？我想這兩個問題困擾著很多剛踏上質量之路的管理者。很多質量處長、質量經理對自己應該做什麼、不需要做什麼，可能都還心存疑惑。很多人認為：“質量部門就應該對企業的質量負全責。”
“有所為”與“有所不為”的邊界在哪裡？這是令很多人頭疼的問題。現實情況讓我們更加煩惱——很多企業的質量管理者一直扮演著警察的角色，每天盯著企業裡的小偷，防著大家違章。可如果抓完小偷，罰完違章後，最後卻要跟小偷一起被關進監獄，大家會怎麼想？找到麻煩的人，和製造麻煩的人一起接受懲罰，大家想想會導致什麼結果？說到這兒，我想起了一個故事。
克勞士比先生當年到了ITT（國際電報電話公司）後，覺得該公司既然是一家長期盤踞世界500強榜單第十一位的知名企業，其質量管理一定是一流的。但令人吃驚的是，他很快發現ITT的質量觀念和其他普通公司一樣，非常老舊和陳腐。克勞士比認為一定要敲打敲打大家，那他是怎麼做的呢？在一次全體會議上，ITT所有的高層領導都在列，CEO讓大家暢所欲言。話音剛落，市場總監就發言了，陳述完“政績”後，他話鋒一轉，說來自客戶的抱怨說明產品質量還應該有上升空間。話音剛落，大家的目光就齊刷刷地掃向了克勞士比。
第26節，
克勞士比微微一笑，不慌不忙地說：“你們別看我啊！你們知道質量人是做什麼的嗎？我們既不設計產品，也不生產產品，我們只是幫助各位解決問題的。所以，我建議大家不要指望我們解決所有的問題。我可以清楚地告訴諸位，質量問題的說法本身就是存疑的，我們應該換換思維，根據問題的源頭為它命名，而不要把所有問題都籠統地歸結到質量上。換句話說，那些令在座各位頭疼的質量問題可能是採購問題、供應商問題、製造問題，或者是安裝問題、服務問題等。因此，我認為本公司的真正殺手，是在座的各位，我說完了。”他落座後所有人都低下高傲的頭不說話了。
從此以後，ITT公司召開質量會議時，再沒人咬住“質量問題”不鬆口了。與會者會很自然地討論採購部門有什麼問題，製造部門有什麼改進的地方，生產部門怎麼獲得提升等等。
我想問大家一個問題：一名質量經理應該如何分配自己的工作時間？具體來說，一年中與老闆相處的時間是多少？與同事和
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