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發電子郵件，與他們大家共享本週的新聞——有好訊息也有壞訊息。沒人為他篩選電子郵件。他還要閱讀每個月他收到的成百上千份的答覆，而且指派他組裡的一個成員專門去答覆任何需要處理的信件。
我並不每週傳送報告，但是也確實需要就重大話題給全球的僱員發電子郵件。我像雅克一樣閱讀僱員傳送給我的電子郵件，而且我把有些信件下達給手下人採取行動。我發現主動寄來的郵件是一種極好的辦法，可以讓我保持瞭解微軟公司眾多員工的態度和反映他們的問題。我們也使用視窗媒體播放器不斷地在因特網上公司網裡播送錄音和錄影，以便把新聞和行業大事傳播給僱員。由於接收端電腦不必要在播放前下載所有的內容，因此播送媒體縮短了等候時間，也降低了對使用者PC的儲存要求。
建立了一種鼓勵合作和知識共享的氛圍後，商界領導人就需要在整個公司裡設立具體的知識共享專案，把知識共享變成工作本身一個有機的部分——而不是附加的、可以忽略的虛飾。然後領導人就需要保證那些共享知識的人得到獎勵。那句老格言“知識就是力量”有時使人們把知識密藏不宣。他們相信把知識保密起來會使自己成為必不可少的人。力量不是來自保密的知識，而是來自共享的知識。一家公司的價值觀和獎勵制度應該反映這個觀念。
知識管理可以在4個主要領域裡幫助任何企業：規劃、顧客服務、培訓及專案協作。假如您在您的公司裡還沒有做過任何明顯的知識管理工作，那麼就考慮挑選一個或兩個領域來開創知識管理專案。您可以利用在那些領域裡的成功鼓勵您在其他商務領域裡實行知識管理專案。在數年內，所有的領先公司將會達到數字化載入的知識共享水平，與本章中我所描述的水平不相上下。
支援跨國界品牌規劃
沒有哪家公司的品牌比可口可樂公司的品牌知名度更高了，該公司生產世界上銷量最高的5種軟飲料中的4種。可口可樂公司銷售收入的三分之二、幾乎80％的利潤都來自國際市場。該公司利用技術來創造資訊流，這支援它最重要的商務規劃職能和全球性的品牌管理。可口可樂公司幾乎在世界上每個國家都有160多種品牌的飲料，包括果汁、茶類、咖啡、體育飲料和牛奶飲料。
可口可樂公司是在80年代用公司自己特製的電子郵件系統，建立全球性通訊的首批公司之一。在1997年，該公司的資訊長（CIO）比爾·赫拉爾德舉行了公司的首次資訊科技評議會，以保證其技術與公司的商務戰略協調。在評議過程中公司意識到，儘管以前已投資，但自己往往把資訊科技當做要控制的一項開支，而不是把它看成促進業務的一項手段。由於意識到這一點，可口可樂公司的思維從“我們能節省多少”轉移到“我們在全球能共享多少，以便不再於重複發明輪子的事。”從這一次評議中產生了提議，把全球的桌面環境、應用程式、網路作業系統、資料庫系統，以及可口可樂公司的全部技術結構標準化。
全球性的資訊流系統鞏固了可口可樂公司的研究、品牌規劃、全球營銷等業務過程。在該公司裡營銷部超過了財會部，成為資訊科技的最大使用者。過去成本分析曾是收集資訊的首要動機，而現在消費者和市場分析卻成為首要動機。
假如可口可樂公司想要理解為什麼布朗克斯區的居民喝可樂只有斯塔騰島的消費者的一半，或比較法國和比利時的可樂消耗量，那麼營銷人員就利用公司的分析工具“營銷資訊”，或稱Inform來檢查資料資訊：種族結構、用糖甜化的和充碳軟飲料各自的市場滲透率、品牌名對路與否，以及其他人口統計資料，Inform具把來自公司自己的銷售和營銷來源的資料與其他來源的資料結合起來，例如尼爾遜公司、焦點小組，還有聯合國提供的國別人均收入。Inform顯示出各國或多國的銷售情況，以及品牌資訊顯示的情況——銷量份額、消費者喜愛的產品形象、為什麼消費者飲用和購買某些品牌。
按市場、銷售點、時間段或區域劃分的銷售資料可在In…form上獲得。Inform綜合了1000多種研究成果，這些研究是關於如何判斷在某一國家裡顧客偏愛某公司或品牌的程度的。Inform能告訴您南非的某一小鎮上的哪些型別的人每天飲用雪碧，以及去年三月他們每天的總消耗量。
所有這些資訊使得可口可樂公司能夠在許多國家擬訂更好的營銷計劃，開發有很強針對性的新產品。例如，日本的可口可樂公司每年生產超過25種新的軟飲料、茶，以及咖啡產品。要規劃這
