第6部分 (第1/4頁)
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不過，2007年華為鼓勵數千員工辭職後再競崗事宜還是鬧的沸沸揚揚，因發生在新《勞動法》正式實施之前，所以備受爭議。事實上，之前任正非經常搞這種運動，以調整公司裡的“沉澱層”。
任正非對這一型別運動的評價是：“任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”
回過頭來看44歲才開始創業的任正非這些年走過的路，不少人對其的刻意低調頗有微詞，但從另外一個角度來看，這一低調使得他能集中精力多一些經營上的靈感、創新或是隨機應變。
只不過，他的低調一般人難以接受，比如說，華為曾把IBM和三星做榜樣，學其管理精華，但當有政府部門找到任正非，讓他把自己運作華為的經驗與人分享一下時，任正非的第一回應卻是“不可能”──在他看來，企業的個性重於共性，沒有任何參照和學習價值。
然而，每當華為發展到一個十字路口時，平時低調的任正非往往大膽推出自己的觀點，並鼓勵及鞭策其團隊，這種做法在中國企業家群體中並不多見。比如任正非寫過的《華為的紅旗究竟能打多久》、《華為的冬天》等文章，不僅影響了華為本身，甚至影響了其他行業的一些經理人們。
《經理人》商學院院長王育琨先生對任正非的一段評語值得玩味──
任正非甘願把自己藏於九地之下。商人們花巨資才可以現身的媒體盛事，企業家們趨之若鶩的工商聯副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價值在廣場上，他的價值在對企業經營的專注上。他是沉默、孤獨、果決、不求聞達、堅持到底的人，而具有敢於勝利的大勇，總能對一切勝利者以及對每次勝利的偶然因素做出獨立而精闢的分析。
任正非當年還差一年就要大學畢業的時候，*開始，父親被關進了牛棚，任正非回家看望父母，父親勸他回學校繼續學習，並稱：“別人不學，你要學，不要隨大流。”後來的數十年如一日，任正非在“不隨大流”上走出了自己的特色，只是步伐稍稍快了些。
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“他有自知之明”
“他有自知之明”──這是華為總裁辦的人對任正非的一句評價語。
2000年的時候華為給我們發律師函溝通，結果本想低調的任正非反而成了焦點人物。這是他所始料未及的。不過，5年之後，華為又開始忙著對付美國《時代週刊》的一篇報道，這一次，他們變得很聰明，只是進行了“幾點說明”。
2005年4月，任正非登上《時代週刊》年度人物榜。不久後，華為內部網站上掛出了一個網頁──“關於任總被《時代週刊》刊登的幾點說明”，“說明”出自華為總裁辦。
這一短文寫的很樸實，開門見山道：“任總近來被美國《時代週刊》評選為當年有影響力的人物一事，事先公司並不知情，公司過往從來沒有就此事與《時代週刊》有任何往來，不知他們是因何評選任總的。我們認為任總是不堪此稱號的。”在概述任正非的發展史和性格後，又稱：“他是一個很普通的人，即使有一點影響力，也僅僅在華為內部。”
“任總為什麼不見媒體，他有自知之明。見媒體說什麼，說好恐怕言過其實，說不好別人又不相信，甚至還認為是虛偽，只好不見為好。因此，他才耐得住寂寞，甘於平淡。他知道自己的缺點並不比優點少……外界總喜歡將成績扣到一個人頭上，不然不生動，以虛擬的方法塑造一個虛化的人。總之公司領導集體並不認為任總如媒體描述的那樣。”
如果就此認為任正非只顧埋頭搞經營，而不諳世故，就大錯特錯了。比如前幾年有傳聞稱，任正非要將華為的總部從深圳遷到上海，當時的上海市長與他見過面，據說還承諾了一些優惠政策，深圳市政府這下子鬱悶了，不得已只好答應任正非更優惠的政策，如此一折騰，最大的贏家當然是任正非和華為──總部不挪窩，但上海的土地批下來了，分公司開張大吉。
任正非的這種手腕對映出他在與政治家交往時的不慍不火、以退為進。
據《IT經理世界》報道，1996年，時任國家科委副主任的朱麗蘭參觀華為，與
