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但很遺憾的是，在實踐中，許多公司在戰略管理方面往往會出現重分析和規劃，輕執行；重結果，輕過程；重一致性，輕適應性等。而現在的市場環境和競爭環境要求企業必須提高快速行動的能力，在行動中追求完美，而非在完美的基礎上付諸行動。因此，企業必須改變傳統的以戰略規劃為重點的做法，轉向以執行為重點的戰略管理。
以執行為導向的戰略管理體系具有以下基本特徵：
（1）科學地制定可操作性的戰略規劃。戰略規劃（青島啤酒制定三年發展戰略，每年滾動調整）必須轉化為可以操作的運營計劃，實現戰略與運營的有效對接，從而提高戰略的可執行性；
（2）及時的戰略執行回顧、分析和評價。青島啤酒對戰略執行情況進行及時的回顧、分析、評價，及時掌握戰略執行的進展情況，採取有效措施糾正偏差，保證戰略目標的實現；
（3）戰略驗證。青島啤酒經常要對戰略進行驗證，以確定前面制定的戰略是否正確，以及時調整戰略，保證戰略的正確性和對環境變化的適應性；
（4）戰略決策的經常性。戰略規劃不再是一年一度甚至幾年一次的活動，而是在工作過程中制定戰略決策。也就是說，在每個經營年度的任何時間，企業都可以根據內外部環境的變化以及戰略的執行情況完善、調整戰略，或制定新的戰略。這就避免了僵化的戰略管理過程所導致的強迫事件的發生；
（5）戰略決策的資訊支援。連續的戰略決策需要連續的資訊流。這些資訊既包括外部環境中的資訊、企業內部資訊，也包括戰略執行過程中的資訊。要獲取連續的、與戰略決策相關的資訊，就必須有一套相應的資料收集和分析機制，以確定收集哪些資訊、如何收集、如何分析、如何利用分析結果等。
（6）公司高層的密切參與。公司高層必須密切參與戰略管理的整個過程。傳統的戰略管理往往是以企業規劃人員和諮詢師為主導，而以執行為導向的戰略管理體系必須由公司高層親自推動，公司高層在推動戰略管理各環節執行中的作用是無可替代的。
（7）科學的戰略管理方法。青島啤酒在結合自身管理實踐、與A…B公司最佳實踐交流成果以及平衡計分卡思想的基礎上，建立了一套適合青島啤酒管理風格的戰略管理體系，如圖3…1所示。
以執行為導向的戰略管理從制定可操作性的戰略規劃開始，將戰略轉化為平衡計分卡，形成可以衡量的指標，制定運營計劃，然後執行，再對戰略計劃進行測試、評價、考核和反饋。整個戰略管理流程形成了PDCA的迴圈，使戰略決策科學可行，戰略決策落到實處。
圖3…1 以執行為導向的戰略管理模式
整個戰略與決策管理中包含三個關鍵因素，一是具有以執行為導向的戰略管理思想，以保證制定可操作性的戰略規劃；二是具有高效的資訊系統作為戰略管理的工具；三是運用平衡計分卡方法並將其“本土化”。
該戰略管理體系不僅注重制定正確的戰略，更注重戰略的執行，從而形成青啤戰略與決策管理的特色。
沒有“權力”的總裁（1）
沒有“權力”的總裁
以執行為導向的戰略管理模式的價值和意義
在傳統上，中國從來都不缺法家，缺的是法制。人治的文化非常深厚。體現在企業裡，往往就是一把手什麼都管，什麼都由他說了算，下屬成了彙報請示的機器，喪失了判斷和處理問題的主觀能動性和集體智慧的發揮。由此，“拍腦門”的決策方式也就在所難免。
而青啤總裁金志國，在擔任青啤總裁的8年經歷中，他最深的體會卻是—他的“權力”越來越小了。
的確如此，金志國在外面出差，經常連一個請示彙報的電話也沒有，要知道，他可是一家3萬人的大企業的總裁。2008年，金志國還從青島大學拿到理學博士的學位，別人經常問他，那麼忙怎麼讀書啊？
這正是青啤建立起的一整套完善科學的、包含以執行為導向的戰略管理模式在內的管理體系發揮效用的體現。
總裁不是專家門診
盡人之智代替獨斷專權
中國企業的一把手往往被兩個困擾所折磨，一個是什麼事情都要找公司管理的一把手，任何事情都要向他請示。這讓他感到很忙很累，副手排著長隊等著解決問題，離開公司之後，電話也會
