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。為慎重起見，中國國家醫藥監督管理局釋出了《關於暫停使用和銷售含丙醇胺藥品製劑的通知》，中美史克生產的康泰克和康得兩種藥品均進黑名單，並以紅標頭檔案的形式傳送至各大媒體。隨後，沸沸揚揚的PPA事件開始在中國爆發，含有PPA的康泰克立刻捲入其中。
這對花開正紅的中美史克無疑是晴天霹靂，一場關係中美史克形象及產品市場命運的危機降臨了。媒體競相報道，經銷商紛紛來電質疑，康泰克的品牌形象遭遇風霜。
一接到通知的中美史克立即進入緊急備戰狀態，成立分工明確的危機管理領導小組、溝通小組、市場小組和生產小組。
16日上午，危機管理領導小組釋出了危機公關綱領：堅決執行政府法令，暫停康泰克和康得的生產和銷售；通知經銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關合同，停止廣告宣傳和市場推廣活動。
此時，連篇累牘的PPA新聞已開始圍攻康泰克，尚不知情的多數員工尤其是一線員工顯然被龐大的媒體攻勢鎮住了，他們在重重迷霧中猜測著、疑慮著，不知道企業將何去何從，更不知道他們是不是也會因此而受牽連。
17日中午，全體員工大會召開，中美史克公司總經理楊偉強告訴員工公司到底出了什麼問題，公司的解決方案是什麼，並保證公司不會裁員。企業高層之所以能夠在危機處理中鎮靜自若，是因為他們認為企業不會受此次危機拖累太久，而且他們也堅信技術熟練的工人在未來創造的經濟價值定會超過現在因停工造成的損失。
總經理代表中美史克公司，向員工傳遞了信心和信任，此舉贏得企業員工空前的團結。面對PPA風暴，生產線被迫停工，這意味著一半員工無所事事，然而企業在風暴面前並沒有將他們拋棄，沒有讓一個工人回家。中美史克的員工因此感恩於企業，“我們和企業經歷了風風雨雨、榮辱與共，在公司遭到挫折的時候離開沒有道理。”
與此同時，全國各地的50多位銷售經理也被召回天津總部，危機管理小組為其作危機培訓，解下他們的思想包袱。18日，他們帶著中美史克《給醫院的信》、《給客戶的信》迴歸本部，進行真誠溝通。對於經銷商，史克公司亦加以安撫，做出明確允諾，沒有返款的不用再返款，已經返款的以100％的比例退款，小損失換來大忠誠，中美史克會算這筆經濟帳。
21日，15條消費者熱線全面開通，中美史克總部安排了數十名專職接線員，負責接聽客戶、消費者的來電諮詢。
企業員工、媒體、消費者、經銷商這些由於PPA而很有可能被推倒的骨牌由於史克巧妙的危機公關，從而環環穩穩站立。咆哮的危機終於被遏制住，並逐步撤退。2001年9月，不含PPA的新康泰克上市，用PSE（偽麻黃鹼）代替了PPA，並且用環保效能更好的水溶媒代替了有機溶媒。
在中國，倒下去又站起來的企業並不多見，中美史克創造了一個較為完美的危機公關案例。“過去我們總以為我們很強，很厲害，公司內部畫地為牢，在各自的勢力範圍裡你爭我鬥，現在大家都有了很強的危機感，整個公司空前的團結，我們這口氣憋得太久了，準備大幹一場。”史克職工的這一番話更是耐人尋味。
華晨“禍起蕭牆”
1991年夏天，南德集團的牟其中用價值4億元人民幣的500車皮日用小商品換回來4架蘇製圖…154飛機，即有名的“罐頭換飛機”，精明的牟其中賺了8000萬到1億，大街小巷，人們對此津津樂道。同樣在商界摸爬滾打的仰融，卻毫無羨慕之意。因為他心中有丘壑、胸中有成竹，一個遠比“罐頭換飛機”更為驚人的資本魔術正在他的頭腦中醞釀成熟：私人控股公司上市美國。
仰融這個想法在當時可謂是石破天驚，而他後來越來越令人眩目的派頭一再證明，這是一切後續輝煌的開始：“仰融畢業於西南財經大學，擁有經濟學博士學位，他領導的華晨在紐約、中國香港和上海三地都擁有上市公司。在2001年的《福布斯》中國富豪排行榜上，他以70億元的資產名列第三”。
仰融被種種榮譽團團圍住，其中最耀眼的莫過於“中國首屈一指的資本運營大師”的名號。時至今日，我們再看在紛紛揚揚的股權之爭中敗走美國的仰融，他身上很多光環仍然在閃光，無數投資後輩深深被其折服。仰融雖然已經淡出國內市場，但資本泰斗的發家之道、隕落之迷絕非過去式。
1989年，在金融教育家、中國金融學院黨委書記許文通的點撥下，
