馬雲如是說2--中國創業教父的商道真經

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目標（去西天取經）看得很清楚，具有很強的使命感。他面對各種誘惑，依然保持著清醒的狀態。不該做的事情，他不會去做。因而他是一個好領導。

在唐僧的團隊裡，唐僧知道對孫悟空要管得緊，所以隨時會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經常鼓勵一番。唐僧看起來是無能的，但他的領導力卻是很強的。這樣，一個明星團隊就成形了。

馬雲自認為是與唐僧一樣的領導人。“要是公司裡的員工都像我這麼能說，而且光說不幹活，會非常可怕。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司裡有人懂就行了。”

馬雲認為，中國的企業家應該向唐僧學習，用人用長處，管人管到位。不然只會造就一個明星企業家，而非一個強大的企業系統。

2006年，對雅虎中國的收購整合工作暫告一段落，阿里巴巴B2B業務上市工作即提上了日程，第一步就是將原來的事業部制改為集團控股子公司。

很多人都問五家公司分開後，馬雲做什麼去。馬雲的回答是：

具體的業務發展交給集團五虎將，他們比我聰明。淘寶網總裁孫彤宇有90％的時間在考慮淘寶的發展，我最多20％，怎麼可能比他聰明？

我要用最遠的眼光看，用最大的胸懷去包容。我去做了孫正義的董事，瞭解日本發展怎麼樣；我到雅虎，瞭解美國整個的趨勢發展。然後就是招人，建文化，建組織。

對於為什麼要把權力下放，馬雲這樣解釋：

以前我自己拿著斧頭往前衝，到後來指揮下面的兵馬往前衝。以前睡兩三個小時，起來就往前衝，沒有累的感覺，有的是精力。現在突然發現，精力、體力跟十年以前不一樣了，跟年輕人去拼，可能會像老將黃忠一樣一刀被殺了。我們憑的是經驗、胸懷和眼光。年輕人精力、體力、智力都比你強，他們可能幹得更好。

我強迫自己和原先所謂的高層團隊全部脫離。我覺得自己過渡得還可以。當然，我放手的時候，知道已經沒有大問題。淘寶看不出來有人可以打敗它，更看不出來有誰能在三五年內滅了阿里巴巴。

阿里巴巴最值錢的東西

我們的一位高管進阿里巴巴後問我，阿里巴巴有價值觀沒有？我說有啊，他問：寫下來沒有？我說沒寫過。他說把它寫下來，想想從1995年開始是什麼讓我們這些人活下來。我們總結了九條：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重（即“獨孤九劍”）。沒有這九條，我們活不下來。所以這九個價值觀是阿里巴巴最值錢的東西。

價值觀的重要性也是馬雲他們經歷了慘痛失敗後總結出來的教訓。

2000年我們在美國矽谷、倫敦、香港發展很快，我自己覺得管理起來力不從心。矽谷的同事覺得技術是最重要的，當時在矽谷的發展是網際網路的頂峰，所以矽谷說的一定是對的。阿里巴巴美國公司總裁坐鎮香港，他們認為應該向資本市場發展，當時我們在中國聽著也不知道誰對。當大家亂的時候我就突然想，公司大瞭如何管理？當人才多的時候怎麼管理？第一屆“西湖論劍”會議之後，我們提出了阿里巴巴正處於高度危急狀態的問題，我問當時美國公司的副總裁：我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自13個國家我們該怎麼管理？他說馬雲你放心，有一天我們會好起來的。我心裡不踏實，不能說有一天我們會好起來現在就不動了。我便和公司的營運長關明生先生探討這個問題，他曾在GE公司工作了16年，他說GE成功有個很重要的原因是它的“價值觀”和“使命感”。

因而，在第一屆“西湖論劍”之後，馬雲就發起了“毛氏運動”，其中有一項運動是“整風運動”。“整風運動”是針對價值觀進行的，這也是毛澤東當年開展整風運動的目的。

中國共產黨的延安整風運動，史料是這樣記載的：

1935年遵義會議以後，在毛澤東等人的努力下，中共中央糾正了王明“左”傾機會主義錯誤，制定了正確的路線。到抗日戰爭初期，中國共產黨已發展成為一個全國性的，思想上、政治上、組織上鞏固的馬克思主義政黨。這時黨內的主要問題是歷史上“左”傾機會主義長期統治的惡劣影響尚未徹底清算；主觀主義、宗派主義、黨八股廣泛存在；大批新黨員又帶來了非馬克思主義的思想作風。這些問題在全黨雖然不佔統治地位，但妨礙黨的正確路線的貫徹執行，妨礙全黨幹部和黨員政治思想水平的提高。只有解決這些問題，才能奪取