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進行業務從香港向內地轉移的戰略調整。與此同時，萬科人力資源部密切注視中海的動向，或許，這裡可能蘊藏著中海管理層中高階管理人員離開的可能性。
可以說，孫總在中海擁有相當具有說服力的權威，高層也處於相當穩定的狀態，並不為萬科的“海盜”行動所撼動。此時，孫總上調中建總公司，而接任孫文傑的孔總在調兵內地的戰略轉移中，無疑面臨著是啟用深圳中海公司班底或者香港總部班底的選擇。如果啟用香港的班底，深圳中海公司的班底就不免流失。
當孔總啟用香港總部的管理團隊時，萬科掌握到：中海深圳公司總經理劉愛明萌發離開中海的念頭。
萬科透過關係同劉愛明取得聯絡。透過人力資源總監解凍安排，我在一家酒店會所同劉愛明見面，正式邀請其加盟萬科。
不久，我在歐洲考察。突然接到解凍的電話，建議我即刻給劉愛明去個電話。
“等回到國內再打行嗎？”
“在國外電話的效果才明顯。鬱亮剛和他談了一次。”
“啊，是這樣。”
原來，解凍瞭解到深圳一家民營房地產企業為劉愛明開出人民幣200萬元的年薪，另配住宅和專車。解凍建議給劉愛明一次性補貼，以抵消那家民營企業的優厚條件。
當公司提出這樣的想法時，劉愛明卻清楚地表示：“如果考慮離開中海，萬科是第一選擇，我並不會為私營企業的高薪所動。既然選擇萬科，就按萬科的工資體系辦，該拿多少就是多少。不要為我打破原有的制度。”
果然是中海培養出來的幹部，不僅具有職業精神，也有高階管理人員的氣度胸懷。人力資源部建議劉愛明任集團副總經理。
總部徵求意見到萬科深圳公司管理層，遭到反彈：“劉愛明領導的深圳中海是萬科的競爭對手，真槍真刀比拼多年，又不是競爭不過，憑什麼讓他過來當我們的領導呢？”
我又親自到深圳公司做解釋說服工作。
幾番努力，2002年下半年，劉愛明加入萬科，任集團副總經理，後負責集團運營線及北京區域業務，現負責上海區域業務。
無論是“海盜行動”的成果，還是萬科高層的管理者，這裡所講述的僅僅是萬科職業經理人隊伍的頂端一角。在激烈的市場競爭面前，萬科需要的是眾志成城，需要的是每一位職員都能夠充分發揮合作、進取、創新的精神。惟此，萬科才稱得上是一支能戰鬥的團隊，一支充滿希望的團隊。
如果說，時至今日，萬科的職業經理隊伍已經初步形成，那麼，要建立一支更為優秀的團隊的萬科，仍在企業架構上，在合作的心態上，在對團隊精神的認識上，有很長一段路要走。而萬科曾提出的“團隊精神年”背後的號召也還遠遠沒有完成，還仍是指引公司的一個激動人心的希望，它的實現，則需要每一個萬科人的不懈努力。
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新住宅運動的緣起
2000年6月24日，由萬科牽頭成立的中國城市房地產開發商協作網路（中城房網）倡議發起的“新住宅運動”大會在上海召開。也正是在這一會議上，萬科鮮明地提出，“面向新經濟，關注普通人”。
“中國城市房地產協作網路”的設想追溯到1998年末的亞布力滑雪場。
幾人盤腿坐在東北熱炕上，面前是小雞燉蘑菇、蘸醬菜和野葡萄酒。
萬通馮侖和河南建業胡葆森提出，“ 明年你就辭去萬科總經理職務了，我們給你找點事，召集各大城市的大發展商組織起來。最早，我們希望叫中國城市住宅開發商協會，或者是中國城市住宅聯合採購協會。大家聯合開發、行業自律，以反映這些發展商的整體形象，區別於傳統的行業組織。名字都起好了，‘中國城市開發商聯盟’。”
顯然，兩人有預謀。
1999年春天，三人專程聚集到廣西北海，這裡著名的是延綿數十公里的細紗軟浪。幾個人，在這座安靜而無人打擾的海濱小城，正好可以討論發起“城市開發商聯盟”的可操作性。在20世紀90年代初，這裡曾喧囂一時，通向機場的寬敞大道還是當年修建的。進入不大的市區，裸露生鏽鋼筋的半截子樓顯得格外醜陋刺眼。臨沙灘興建的幾百棟醜陋的別墅群，野草遍地，野狗出沒。
好在這一切不愉快的景色沒有影響建立行業聯盟的暢想。
設想很快得到北京華遠、香港中國海外、上海金橋、廣州珠江投資、天津順馳、重慶龍湖、成都交大、瀋陽
