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�鋈ィ�乖憊け３忠歡ǖ木赫�沽Α�1975年以來，微軟一直保持了很高的淘汰率（85％以上），但是工作5年以上的人員，幾乎都會選擇繼續留在微軟，這些人構成了微軟穩定的主力開發人員群體。
像激烈競爭的軟體市場一樣，微軟內部人才的競爭也十分激烈，加之微軟擴張得異常迅速，每隔幾個月就得重新組合一次，使內部人才的競爭愈演愈烈，甚至充滿了火藥的味道。
“能者上，渾水摸魚者走人”。這是微軟的用人原則。不斷地裁掉最差的員工，是微軟的一貫做法。
通用的CEO韋爾奇在電視訪談節目中曾經一直強調的這樣一個觀點：不斷地裁掉最差的10％的員工，對公司的發展至關重要。各層經理每年要將自己管理的員工進行嚴格的評估和分類，從而產生20％的明星員工（“A”類），70％的活力員工（“B”類）以及10％的落後員工（“C”類）。而蓋茨也是這種觀點的支持者。因此，微軟公司內部也實行獨樹一幟的達爾文式管理風格：“適者生存，不適者淘汰”，這樣，微軟公司便能夠不斷將資質較差的員工排除掉，以保持整個企業的正常的“新陳代謝”狀態，讓企業保持彈性。
在微軟以前是每半年有一個業績考評，現在改成一年。業績考評是按規定百分比的打分制，是五分制，但是必須規定，最多隻能有比如說20％的能拿四點零以上，必須有20％的人必須拿3。0或者是3。0以下。如果你連續在這兒待兩年，什麼都沒有乾的話，肯定是3。0或者是3。0以下。如果微軟連續兩次拿3。0的話基本上待不下去了，但是如果去別的地方也不會要你。
當然，微軟也相當注重給員工們創造自己的發展空間的機會，工作評估就是一個行之有效的法子。工作評估不僅是員工晉升的依據，還是公司挖掘人才潛能的一個有效手段。評估的重點是尋求雙方的認同，給員工一個自由發展的空間。一方面，員工應看出自己的不足，加以改進；另一方面，如果評估結果顯示，公司現有的管理制度確實阻礙了員工發揮自己的工作潛能，那麼，公司就應該立刻改善自己的管理風格並調整計劃。
微軟每年都有兩次評比，是由員工的直接經理來給員工評分，這個分數直接影響員工的晉升，員工的獎金。由於公司要求，評分的結果要呈正態分佈，比如要求3分（5分制）以下的員工必須佔到25％，所以經理們的評分很有建設性，不能當老好人，沒有辦法對下面的員工進行包庇。同時，所有的員工也要給經理的各項指標打分，透過統計會有一個結果告訴經理，他在人員管理的哪一方面有不足，哪一方面表現優秀。
微軟採取360度的全方位工作評估方法，即由員工本人、負責經理、直屬下屬、同事、客戶對員工做全面的評價，以保證評估的客觀性。在評估過程中，微軟注重反饋和跟蹤。有關負責人會和員工面談，及時認可他們的成績，併為員工的進一步發展提出建設性意見，幫助他們有效地改進工作方法，合理地利用人力和資源，使員工們更好地完成所制定的工作。這可以使員工和組織配合默契，最大限度地調動員工們的工作熱情，同時，也將員工所反映的問題及時解決。這就使得微軟在市場競爭中立於不敗之地。
從微軟公司的競爭結果來看，並沒有形成一種讓人感覺“殘酷無情”的企業文化。這是因為，首先，微軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。在實際操作中，對有些已經很穩定、很強勢的部門，每年只有5％的人離開，對處於底端的5％，微軟給他們做出個人改進計劃，勒令改進。所以並不是每年都要走掉很多人。其次，企業內部存在正常的人員流動。每年都會有精英員工離開，而新招來的人不一定比原來的人更優秀，去蕪存菁得以長期進行，因此將競爭內部化，先戰勝自己，再贏得市場成了微軟的慣例。管理層、市場部門、服務部門、軟體開發團隊等首先要經過企業內部激烈的環境的考驗，然後才能在外部市場的競爭中從容應對。只有在內部競爭中勝出，才會被推向市場。這樣才能夠保證微軟在外部市場中始終保持競爭力。
微軟不在乎人員的流動，最在乎的是能否得到和保持足夠的激情和智慧，是否每一個具體的工作都有最好的專才在做，對於微軟來說，速度和結果是最重要的。透過推行績效管理，將員工的薪酬、發展和淘汰機制的建立與管理系統掛鉤的緊密連線起來，用壓力機制創造“鯰魚效應”，讓員工緊張起來。
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