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片新的市場。
微軟在創辦之初就開始了尋找市場的工作。在20世紀80年代，微軟就開始在日本、歐洲等地開展業務，雖然當時當地的市場相對較小，但是由於微軟的主動出擊，在當地先入為主，因此發展也相當迅速。
微軟在歐洲開拓市場時，歐洲的公司有一個巨大的缺陷：語言障礙。即使當地存在一個微軟的競爭對手，它們也不可能盈利，因為它們的市場太小了。假如它們要想變得更大更規範一點，就必須進行投資做本地化，去建立後勤部門，就得在每一個國家設立當地的基礎組織。
加之歐洲沒有風險投資機構。當地企業如果想發展惟一的途徑就是向銀行貸款，而這個途徑又是被證明了困難重重的。所以歐洲本土的其他公司根本就無法競爭，即使它們的公司很優秀。於是美國的公司就進來了，佔領了歐洲通用軟體的市場。
作為美國公司的先行者，微軟是第一個覺察到產品本地化需求的，而且也確實做到了產品的本地化。那時比起蓮花等公司來說，這可是一個巨大的優勢。即使是產品的市場營銷失敗了，這些產品依然可以賣掉。這也就是為什麼現在美國的軟體稱霸全球的原因。
要成為市場“第一人”
蓋茨說，微軟最重要的業務就是開發軟體。但這家巨人公司早不滿足於固守作業系統及辦公軟體領域。由於擔心這兩個領域的毛利率及成長性下降，對於手握重金且富於進取心的微軟而言，進軍更多的業務領域是必然的選擇。
看看微軟的新產品，如Xbox、，NET、MSN、企業應用軟體、手機及無線技術、電視等，它的觸角已伸得太遠。微軟目前的產品開發策略已經延伸為提供所有的通用軟體，佔領一切家電及IT產品終端的作業系統，讓任何軟體開發均在微軟的平臺上進行。
而這一切又都建立在微軟已經壟斷了人類社會計算機的作業系統之上的。
微軟從創立之初，蓋茨就試圖將其樹立為一個產業的標杆，蓋茨爭強好勝的天性不斷把微軟推到歷史潮流的最前端。最後，微軟也憑藉著它的作業系統及辦公軟體在行業裡樹立起了絕對的壟斷地位。
憑藉固有領域的既成的壟斷地位來推廣自己的新產品，同時也透過新產品的廣泛應用來加強原有作業系統及辦公軟體的壟斷地位。微軟的產品推廣可謂一石二鳥，一箭雙鵰。 鮑勃·麥特可夫在評論蓋茨時說：這個世界將是他的，只要還有任何東西不在他控制之下，他將不遺餘力地去獲取。作為一家生產軟體產品的公司，微軟的首要目的就是贏得使用者和消費者的喜愛和信賴，進而長期雄踞市場，行銷世界。�
這正是蓋茨想要的，為了達到這個目的，他想盡了各種辦法。
雖然微軟的員工並沒有人人張貼一張公司的使命卡，但每個人都瞭解公司對他們的期待：“在每個他們進軍的市場，贏得100％的市場佔有”。不管做任何決策，進行任何會議、開發任何商品，每個員工都追求同樣的目標：完全的佔有市場。
在微軟，追求征服市場的意念超過追求利潤，這也是微軟處處都拿第一的策略，他們要做，就要做最好，做到100％，連90％都不能被接受。
因此，在微軟最常聽到的問題是：“你如何做能夠增加市場佔有率？” 接下來就是：“如何做可以做得更好？”因此，員工不斷的在思考如何改進，想辦法擴張市場。
哈佛大學商學院教授戴維表示，微軟正在步其他大公司的後塵——在保持核心業務的同時，對新領域進行投資。這一舉措的重要性超過了微軟的增長速度。在約20年時間裡，微軟一直是高科技產業規則的制訂者，微軟走到哪裡，他的合作伙伴、競爭對手及美國的企業就會跟到那裡。
微軟能創造出今日的軟體帝國，與蓋茨一直在最前線參與設計有很大關係，一般企業經營者在事業規模逐漸變大以後，往往會與產業脫節，但蓋茨卻常常扮演著宣示產業願景的角色。
在其著作《未來之路》就曾預言未來的科技世界，人類生活將建構在寬廣的資訊高速公路上，《數位神經系統》也指出，知識工作者將取代員工。這些當時新穎的見解，除了說明他的天才之外，更代表著他的努力。
蓋茨表示，拿年營業額320億美元的微軟和規模小得多的公司相比是天真的。他說，如果說增長率是惟一的衡量尺度，我們的確做得不夠好。微軟的中心任務是創新，我們開發的新產品比其他任何公司都多。
的確，微軟在30年的努力中，由一個
