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銷售和物流企業裡經常有幾十張票據滿天飛。帳上顯示有庫存，倉庫裡卻找不到；倉庫有長期沒動的貨物想處理，但帳上已經沒有庫存。剛剛大盤點過，馬上又出現貨物與帳面不符。為了解決這些問題，有的企業採用了計算機管理，全面引進了管理資訊系統，但舊的問題沒解決，新的問題又出來了。由於計算機操作不當又產生了新的資料庫與手工帳和實物都不符的問題。有的企業為了防止差錯，增設了每個環節的人工稽核和清點程式，但問題沒有解決，商品週轉速度卻下降了。
對於這些問題，史玉柱和他的巨人也未能倖免。所以“斷貨”成為一段時間以來巨人集團銷售部最常用的一個詞彙。並且由於產品已經發展到分12個類別，這樣一來，更易造成需求和供給的矛盾。訂單加工的生產方式帶來的是零庫存、零風險，但對於生產實力薄弱的加工廠來說，慢節奏的生產遠遠不及市場的快速反應力，由此帶來的延遲效應尤其不可忽略。
如果只是生產解決不了供應的問題，也許巨人還可以開心一笑，為自己的保健品市場感到無上自豪與欣慰，而如果問題來自於生產環節的操作不得當，來自於組織管理的缺乏和配套措施的不完善，巨人也許就不應這麼樂觀這種一時興起的火爆場面了。當然，這時幾乎所有人都沉浸在勝利會師的戰役告捷的巨大喜悅之中，無人察覺牆面背後即將爆發的巨大裂紋。
2．百億計劃與“三級火箭”
1995年3月31日，在“三大戰役”正式打響之時，伴隨著斷貨風波，史玉柱開始部署他的百億計劃。即巨人的二次創業分兩步走，1995年力爭完成10個億，1996年完成60個億，1997年則必須全面實現企業的百億產值大計，一年一大步，一年上一個新臺階。
早在巨人成立之初，史玉柱便提出過“東方的IBM”的目標，以及“2000年達到企業資產超過百億”的目標。而此時的史玉柱似乎已經被勝利衝昏了頭腦。在推遲一年實施計劃的同時，竟將目標向前挪移了三年。史玉柱的三年三大步的計劃似乎有模仿鄧小平的三步走戰略的嫌疑，但是鄧小平的三步走都要走過很長的時間才達到一個我們覺得可能實現的目標，而史玉柱的這一舉動，彷彿東施效顰般，只有形似，卻沒有神似。
有一句十分著名的廣告詞說得很好：“心有多大，舞臺就有多大”。想必大家都不會陌生於這則公益廣告吧？一位身穿紅布花襖的少女伴著陝北民歌《蘭花花》的優美曲調；不停地在她所站立的舞臺上旋轉、努力而認真地舞著，一直由農村旋轉到了城市，轉到了北京的故宮。只有將目標定得高遠，才有奮鬥和超越的空間。曾經在張越主持的《對話》節目中，一位只有初中二年級文化的鄉下女人說了這樣一句話：“人，只有心中有夢想，眼睛才會有光澤。”
常言道：思想是行動的指南，思想有多遠，路就能走多遠。所有成功的人，最初都是從一個個小小的信念開始的。信念是所有奇蹟的萌發點。正如最偉大的成就，在最初一段時間內都是一種理想。橡樹沉睡在橡樹籽種；小鳥在鳥蛋中耐心等待；在心靈的至高構想中，醒來的天使起身相迎……
但是，夢想並不意味著不切實際，夢想也並不意味著一勞永逸。因此，沒有客觀的判斷而一味追求目標地作出這樣的計劃，無疑為巨人集團日後急功近利的發展埋下了隱患。
在百億計劃中，史玉柱有諸多的數字化表達，對於二次創業的三年規劃，史玉柱的確做了很多細分和安排。他甚至還用了一個很革命的片語——“三級火箭”來為這個計劃命名。史玉柱的創業激情正在熊熊燃燒著。
第一節 浮華背後（2）
在一次會議上，史玉柱確定了巨人的發展目標，他說：“企業有幾種，一是安定的，二是追求眼前利潤的，三是追求長期利潤的，四是追求長期利潤、社會效益和規模效應，三者相互推動，社會效益和經濟效益存在著必然的聯絡。”而在這次會議上，史玉柱也著重闡述了他的“三級火箭”理論：
第一級，也就是巨人集團發展的第一年規劃，主要以巨人腦黃金進行市場匯入和測試，並進行隊伍的培訓和鍛鍊。這一階段的完成，將為巨人建立保健品市場的穩定地位和雄厚實力打下基礎，在積累經驗、擴大隊伍的同時，提高巨人品牌的
