贏 -傑克·韋爾奇管理學經典

第7部分 (第2/4頁)

請銷售人員或者工廠經理解釋我搞不明白的所有事情。比如，為什麼我們賣給一個小批次使用者的產品要報大宗買賣的價格？為什麼另一個使用者得到的產品上有黑色斑點？

這些問題引起了銷售團隊對我們的產品應有的注意，也讓我更全面地瞭解了產品的銷售狀況。

然而，只會提問還是遠遠不夠的。你必須確定，自己的問題能引發爭論，並且讓大家採取相應的行動。

要記住，雖然你是一位領導，但說過的話並不意味著自然就能夠實現。

這裡有一個案例。在　20　世紀　90　年代後期，我對一種設計了更大的通道的核磁共振成像儀產生了濃厚的興趣。如果你曾做過核磁共振檢查，你就會知道我在說什麼。你臉朝上躺著，被機器慢慢帶進一個通道里，可旋轉的磁體將對你進行掃描。

在當時，這些機器中的通道—或者說“孔”—設計得非常狹窄，在　40　分鐘的核磁共振掃描過程中，患者會產生得了幽閉恐怖症的感受。當時有訊息稱，日立公司正在生產孔道更寬的裝置，但我們醫療裝置行業的人不願意理會這種產品。他們說，醫院永遠不會接受這種通道雖然寬敞，但成像質量卻比較差的裝置。

可是，我自己有過做核磁共振的經歷，所以我並沒有那麼容易被他們說服。那個儀器真的能使人產生窒息的感覺！一有機會，我就會請醫療產業部門的人再次回去考慮一下，難道醫院就不願意犧牲一點點成像質量，換取患者的舒適感受嗎，尤其是做那些比較簡單的檢查，如手肘和膝蓋檢查的時候？同時，難道成像技術就不能得到改進嗎？

面對我的質疑，醫療事業部的反應是商業生活中最常見的敷衍。“我們會認真考慮這個問題的。”他們向我保證。當然，他們並沒有認真對待。我是個無知的外行，愛管閒事罷了，他們只需要稍微撫慰我一番就可以。

一年後，日立公司生產出了寬孔道的掃描裝置，並奪取了大量的市場份額。我們花了整整兩年的時間才趕上他們的腳步。

我絕對不想透過這樣一件事情來把自己描繪成一位英雄。

完全相反。

我非常後悔，為什麼自己沒有付出更大的努力，對下屬們提出更嚴厲的問題。我原本應當堅持，要及早投入財力開發自己的大孔道裝置。可是到最後，留給我們的只有無奈：“我早就知道這個結果”，並且還想說，“我早就告訴過你們，事情會改變的。”

以上兩種表態都毫無價值。這或許是顯而易見的，然而，我卻看見過很多領導的拙劣表演。在把事情弄糟之後，他們就是這樣用事後諸葛亮的態度為自己開脫責任。幾年前，我常遇到一位有名的　CEO　，他的為人非常隨和，好打交道。但是，每當有訊息傳出他的公司遭遇某種挫折之後，他總會這樣說：“我早就知道下面的人不應該那樣做的。”由於某種原因，這樣的說法或許能讓他有更好的感覺，但它究竟有什麼實際意義呢？

在我們所有人的職業生涯中，都有扮演事後諸葛亮自吹自擂的經歷，這都是自己犯下的罪行。

這是可怕的原罪。

如果你提出的問題和關心的事情沒有引起員工們相應的行動，那將依然沒有價值可言。

我很清楚，大多數人不喜歡被別人審查和監督。如果你大力推薦某種產品，或者為某個專案做了漂亮的計劃演示，卻被老闆以各種刁難的問題回應，那將是令人憤怒的。

但這就是工作。你需要找到更多、更好的解決辦法。而提出問題、開展有益的辯論、採納決策和付諸行動，才能使大家達到這樣的目的。

成功的公司都信奉冒險和學習。

但是在現實中，這兩個概念經常是空頭支票—而沒有其他的內容。有太多的經理人，他們極力主張自己的員工大膽嘗試新東西，可是等專案失敗之後，便把嘗試者罵得狗血淋頭。於是，有太多的人會選擇生活在自己營造的、因循守舊的世界裡。

如果你希望自己的員工大膽試驗、開拓他們的思路，那麼你應該自己做出表率。

例如承擔風險。在建立一種鼓勵勇敢創新的企業文化時，你可以講講自己曾經發生過的失誤，以及從中學到的教訓。

已經數不清有多少次了，我總會告訴周圍的人們自己曾犯下的第一個嚴重錯誤—而且是非常嚴重的錯誤—　1963　年，我們在馬薩諸塞州匹茲菲爾德鎮的一座試驗工廠發生了爆炸。爆炸發生時，我正在馬路對面的辦公室裡。一個小火花引燃了一大罐揮發性液體，隨即發出巨大的