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這樣的專題研究企業文化建設方面（主要是企業形象）的會議。前兩次的調研報告，都是肯定協作廠家的成績，舉例說明他們生產的燈箱、廣告牌之類的產品質量達標，如何深受基層職工的歡迎，而這一次對協作廠家的生產流程尤其是利潤情況進行了詳細的分析。230％以上的純利潤讓黨委委員們目瞪口呆，這般高額利潤是他們想不到的。
幾年來，總部的領導們認為國興銀行對企業文化建設的重視，比其他金融單位棋先一著，國興銀行率先成立企業文化部在金融界獨樹一幟。企業文化是一種外來文化，二十世紀八十年代中期傳入中國，至今已經近二十年。許多國人對初期“侵入”的企業文化，並沒有在意。有五千年文明史的泱泱大國，戰國時期就有諸子百家，有儒家文化、道家文化、兵家文化……而今各種流派學說更是五花八門百花齊放。一些國學大師、歷史學家根本沒有瞧得起這個“外來貨”。但隨著經濟全球化程序的提速，企業界、理論界、大眾傳媒等社會各界的有識之士，越來越清醒地認識到：“二十一世紀的經濟賽局，將在很大程度上取決於文化力的較量”；企業文化建設不僅是企業生存發展的內在動力，更是企業走向國際市場的通用語言。企業文化是指在一定社會歷史條件下，企業在物質生產過程中形成的具有本企業特色的文化觀念、文化形式和文化模式，以及與之相適用的制度和組織機構，體現了企業及其成員的價值準則、經營哲學、精神道德、行為規範、共同信念及凝聚力。可以說，有企業就有企業文化。 。。
第五章 決議（3）
針對企業文化的三個組成部分之一VI，也就是企業形象建設，魯青在向黨委彙報中代表解欣和企業文化部提了三條建議：
一、總部想辦法與兩家公司解除協議。
二、給基層行充分的自主權。總部只要求材料的規格、材料的質量、達到的效果。具體選擇廠家各基層行自行決定，不再搞“大一統”。
三、總部及時下基層檢查VI的實施情況，統一製作VI手冊發給大家參照執行。
聽完企業文化部的彙報，尚行長首先讓委員們發表意見，這是黨委會的慣例，從“第二把手”開始依次類推，最後“一把手”定音。官場上講前後次序，講循規蹈矩，比如開會的位置，一把手要坐在中間。“老二”、“老三”坐兩邊，而且這兩邊也要分“上座”、“下座”，依次排列，心照不宣，如果有人“先入為主”坐錯了位置，就會遭到非議。
當委員們發表不同的見解時，尚明波行長始終沉默著，他明知道這是一道難解的題，但為了國興銀行全體職工的利益，也為了自己創造更佳的工作業績，他必須面對現實，他決心在這次黨委會上解開這道難題。
其實尚明波行長剛到國興銀行上任時，就有人對他反映過此事。那時他剛到一個新單位，又是一個連年虧損的落後單位，千頭萬緒的工作需要他理出一個頭緒，積壓的矛盾需要他出面解決。對老一屆領導班子遺留下來的兩家協作公司所存在的問題，他想處理，又無能為力，可以說是心有餘而力不足。對企業文化部撰寫的調查報告，他很讚賞，寫出了他不便直言而又非常想解決的問題。他是一位高學歷又有遠見卓識的金融家，知道家和萬事興的道理。因此委員們發言時，有的對兩家公司態度比較緩和，有的對計算的利潤產生了疑問，他非常理解。黨委班子裡的成員，大多數都是老行長一手提拔起來的幹部，老行長儘管退位多年，他的影響依然存在，誰都不想落一個不忠不義的惡名，那樣對人際關係不利，同時對開展工作也不利。
尚明波行長在官場上能夠左右逢源，並非靠阿諛逢迎或急功近利，而是能因勢利導，順勢而動。既能最大限度地保護國家的利益，又能照顧各方面的關係；既能發揮大家的潛能促進工作的發展，又能讓人人開心，形成合力依照他設計好的“路線圖”行動。總部食堂一度伙食較差，機關人員多有微詞，而部門總經理以上的人員在小食堂吃飯，體會不到大食堂飯菜的“味道”。尚明波行長就來到機關工作人員的大食堂就餐，他連續去吃了幾次，把管理食堂的部門經理嚇得立即整頓食堂紀律，抓優質文明服務，食堂的伙食在很短的時間內“舊貌變新顏”。有的領導彷彿陳年的老酒，越品越有味；有的領導宛如曇花一現，瞬間凋謝。尚明波行長就屬第一種，委員們逐漸瞭解了他的個性與品德，都心甘情願地為其操勞盡責。隨著時光的推進，他開始大膽實施既定的治行策略，提出了跳出國興銀行看國興銀行的新思路並制定了“三六九”規劃，博得了大家發自
