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飠怪皇譴蚩��靜摯獾牡諞徊健！ ∥頤譴又皇淺鍪凼諶ㄊ褂肐BM的技術，到現實地將IBM的技術構件出售給別的公司，一步步地前進。起初，我們只出售相當標準的產品，即這些產品都可以在市場上很容易購買到，但無論如何IBM還是選擇自己製造這些產品。在這裡，我們碰到了許多其他的競爭性技術供應商，例如摩托羅拉、東芝以及韓國的半導體制造商等。我們在市場所提供的主打產品就是名叫DRAMs的儲存器晶片（讀做DEE…RAMS）。 出售諸如技術構件這樣的商品，是一項飢一頓飽一頓的業 務—要麼就會取得重大成功，要麼就會遭受慘重失敗，因為該業務並不主要是由顧客的需求來推動的，而主要是由供應商的決策能力來推動的。我們的DRAM業務在1995年就帶來了3億美元的毛利潤（“飽”），而在3年後卻虧損6億美元（“飢”）。 我們並不是對該業務的性質缺乏成熟的認識，我們已經熟練掌握了其運作週期。然而，事實證明，1998年的滑坡是行業歷史上最糟糕的一次整體業務下滑現象。 那麼，我們為何還要在這個時候進入DRAM業務領域呢？因為，我們已經真的沒有其他選擇了。我們不得不向世界證明，我們是真的在出售我們的技術構件。我們技術的大多數潛在客戶都在擔心（非常貼切的說法就是“擔心”）他們是否會開始依賴於我們，以及擔心我們是否會在隨後就決定取消出售基礎構件的做法。 結果是，駕馭DRAM的浪潮，成了我們進入技術構件市場的通行證。我們是1999年退出技術構件市場的，但那個時候DRAMs已經引領我們進入了該市場細分的大門。現在，潛在的客戶不再會擔心我們作為技術構件供應商的可靠性，以及我們是否是真的在進入這一業務領域了。 我們已經準備好在技術構件業務領域中抓住即將出現的機會：我們所討論過的計算時代的變革，正推動著晶片行業的戰略基礎發生根本性的轉變。 正如我已經討論過的，這一行動將由網際網路介面裝置的激增、資料和事務處理容量的爆炸性擴充套件，以及通訊裝置的持續擴建而得到推動。而所有這一切都會帶來對晶片的需求大增—令我們十分高興的是，這些晶片還將與那些用在個人電腦上的形似處理器的晶片之間，有著根本的區別。 在這個新計算模式中，價值將轉移到那些大型的、幕後的處理器晶片上。在遙遠的未來，人們對特殊設計的晶片將會有巨大的需求，這種晶片將可以進入數百萬甚至數十億介面裝置和數碼應用程式之中。在不久的將來，人們還會對能夠進入網路和通訊裝置中的晶片產生大量的需求。 這是一項高階開發，它不僅能讓大型技術公司重放光彩，也能為那些重要的和必不可少的引導性投資活動帶來利潤。在隨後的4年裡，IBM技術集團從一個無名小卒發展為定製微電子領域中的老大。我可以高興地說，PowerPC微處理器已經在這裡經歷了它的復興歷程：悄悄地重新成為一個更為簡便、更為便宜和更為有效的處理器，它可以用在包括遊戲操臺等一系列範圍廣泛的客戶應用程式之中。只要看一下IBM公司2001年和索尼公司以及任天堂公司（Nintendo）所簽訂的合同，就可以知道IBM生產智慧型裝置的潛力，比2000年個人電腦行業的總產量還要大。 其結果—也是重要的一點，就是IBM現在已經開始在電腦行業以外的業務領域成長中實現了盈利，這在IBM歷史上可是頭一回。而且，這種多種經營的方式並沒有使我們偏離我們的核心技術領域，我們只是把這些核心技術擴充套件到了一個全新的市場之中。 我們的技術集團仍然是一個年輕而具有開拓精神的團隊。我們尚不能宣佈我們的第3個戰略業已取得成功。這是一項未竟的事業，剩下的只能由我的接班人來完成了。 無論如何，儘管我們的技術集團戰略的經濟效益尚不平衡，但是，該戰略對IBM的支撐作用是強有力和具有巨大潛力的。首先，如果你認為應該圍繞著核心競爭力和獨特的優勢建立一個大型機構的話，那麼開發IBM技術寶庫就是在為公司提供一個特別好的發展機遇。 其次，當時的事實證據也是相當明顯的，那就是：有兩家公司已經在過去的10年裡，在技術構件領域分享了IT行業中最高的市場利潤—這兩家公司就是微軟和英特爾。當然其中有一家公司是因其絕對壟斷地位而大獲其利的，但毫無疑問，圍繞著為市場提供基本的計算基礎設施這一戰略，已經被事實證明是業內最成功的業務經營方式。  
戰略決策反思
當我回顧曾下的戰略賭注，以及這些戰略在過去9年中是如何
