誰說大象不能跳舞？

第2部分 (第3/4頁)

，伊莎貝爾是一個天賦很高的人，也是我所寫的這本書中眾多英雄人物之一，如果她再晚一點出生，一定會成為美國公司中的高階女主管，而且是最優秀的一個。然而，在加盟IBM之前，她已經在我的管理班子中工作了15年，是我說服她不要退休的，因為我知道，如果沒有她，我自己一個人是不可能順利度過在IBM的初期階段的—這也是最艱難的階段。在IBM第一天最後的時間裡，我們坐在一起分享這一天的經歷以及最大的感受（伊莎貝爾—這個總是能和我面對面合作的人，發現有9個人，包括幾個行政助理和一個組織規劃負責人都向她彙報工作）。 早期的重中之重 接下來的兩週中，大大小小的會議接連不斷：有與直接向我彙報的主管的，有與首席財務官和人力資源總監候選人進行面試的，還有走訪IBM主要分部的。其中最重要的一個會議，發生在我工作的第2天。我已經要求我的哥哥迪克前來公司一趟，並與我討論一些有關公司的事情。迪克幾乎是在大學一畢業就來到了IBM公司，已在IBM公司工作多年，是公司一顆迅速升起的新星。他曾經在公司的歐洲分部工作，並在公司的亞太分部大展才華。我以為他一定早就是公司的一個高階經理—受人尊敬的管理委員會精英中的一員了，但他卻因為無法查明的萊姆病，在其事業正如日中天的時候被疾病所困擾。在約翰·埃克斯離任前6個月，他就已經請了病假，但幾個高階經理曾要求他重返公司，併為公司做一些顧問工作。他最重要的任務就是協助尼克·多諾弗里奧—時任“大型系統事業部”負責人，以確認如何處理主機業務。 我和迪克（或者稱其為裡奇，家人一般都這樣稱呼他）兒童時代就很親密，他是家裡的長子，我總是步其後塵—我想，兄弟倆都能做得比較成功，這並不多見。成年以後，我們各自單獨生活，但我們總是在家庭聚會中交流彼此對各自公司中一些事務的看法。我從來都沒有感覺到，我們倆都有志向在各自的公司中攀爬更高的職位。 無論如何，當他走進IBM的CEO辦公室，看到我坐在裡面，卻是一個令人辛酸的時刻，如果不是因為健康原因，現在坐在這裡的很有可能是他而不是我了。實際上，迪克是做好了充分準備才到我辦公室來的，特別的是，他還強烈反對那種認為電腦主機業務已經沒有前途的預言，也反對那種熱衷於聚集公司所有資源去打贏個人電腦大戰的歇斯底里做法。以下是直接從他給我的報告中引用的話：“我們業已容忍資訊產業中贊成這樣一種觀念模式，即電腦主機是昂貴的、複雜的和不易受影響的，而電腦工作站則是便宜的、易於操作的和對商業需求反應靈敏的。然而，這種觀念模式並不正確，這是在容忍我們的競爭對手、自負的領導人以及我們的顧客誇大電腦主機和電腦工作站之間的差異。這樣做的結果就是，S/390（電腦主機）的銷售量急劇下滑、阿姆達爾公司（Amdahl）和日立公司的信譽急劇上升、電腦主機在主要公司的資訊長（CIO）心目中的信譽急劇喪失，以及IBM對顧客具有最大的吸引力這種信心也在銷售部門中喪失殆盡。 “我們應該儘快降低硬體產品的價格，簡化軟體產品的定價，致力於開發一種簡單的、便於實施的和有效的交流專案，以便重新改變電腦主機和電腦工作站之間定位的變化，並突出電腦主機在資訊長資訊源中的重要位置。” 如果說真正導致IBM起死回生的重大事件就是那三四件事，那麼，重新擺正電腦主機業務在公司所有業務中的位置，就是其中之一。而且在這件事上，沒有人能比我哥哥迪克闡釋得更及時和清楚明瞭。 迪克還給我提供了一些他稱之為“兄弟建議”的建議： *　要在家中和辦公室中使用個人電腦，使用內部資訊系統。因為你的前任沒有這樣做，所以你就要這樣做，這可以展現你與他的不同之處。 *　杜絕短視的建議、拉幫結派以及背後說壞話的行為。這些道理看上去顯而易見，但在IBM卻是一種取巧的方式。 *　要知道，你在公司內外所說的和所做的每一件事都會被人們分析和解釋。 *　找一個沒有私心的私人顧問。 *　給母親打電話。 接下來幾個月裡，我仍然想從迪克那裡獲得更多的建議，但是，IBM有太多的人都在等著看我是否會提拔迪克，而我卻不願這樣做，因為這對他對我都沒有好處。我們交談過幾次，但都很簡短，而且都沒有他第一次與我在公司會晤時所說的話那樣，對公司和我有那麼大的影響。&nbsp&nbsp　。。

嗆了幾口水（3）

4月13日，我在紐約的IBM辦公室中面試傑裡·約克。傑裡那時還是克萊斯勒公