誰說大象不能跳舞？

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，那麼，它就應該是成為那個生產線最後的角色。 那時候還廣為流傳的另一個神話就是，資訊科技產業將繼續向完全的分散式運算方向演變—或者是轉移。一切都將越來越地方化、自給化、小型化以及更為廉價，直至世界上所有的資訊都可以透過某人的一塊手錶進行操縱。許多人還將資訊的民主化價值導向了極至，他們接受了資訊產業所許下的諾言，即所有的零配件都可以通用，或者用行業術語來說，就是可以“相容”。 但即便是在我跨進IBM的門檻之前，我就已經知道這是一個空頭許諾了。我已經在另外一個方面花費了太多的時間。那種認為所有這些複雜的、難以整合的和具有選擇性的技術，將會被那些願意成為自己總承包商的客戶所購買，這一想法是毫無根據的。 不幸的是，1993年，IBM還是鑑於對行業內其他公司的錯誤認識，走上了一條錯誤的道路。公司正在走向分裂—也可以說正走向毀滅。 現在，我不敢確定1993年的我或者是任何一個其他的人，是否能夠重塑一個新的IBM。但是，鑑於IBM的規模和它在全球的廣泛分佈，摧毀它這一獨特的競爭優勢並將IBM分裂成一個一個獨立的電腦零部件供應商—如大海中一條小魚樣微不足道，無疑是一種罪過。 在尚蒂伊召開的那個盛大的4月客戶會議，以及我與其他一些客戶和資訊長們的會見活動，明顯地告訴我，這個世界上最不應該做的事情就是，用一個以上的光碟驅動公司、用一個以上的作業系統運營公司以及用一個以上的UNIX語言來管理公司。這些客戶和資訊長也清楚地告訴我，我們實施整合戰略的能力已經幾近喪失了，而且，在IBM能夠提供一種那時我們還不能提供的價值之前，還必須做許多事—但這些客戶和資訊長們同時也認為，只有IBM才能在產品的交付—完美的解決方案、將複雜的技術應用到解決商業難題中來的能力，以及整合等方面有所嘗試。 因此，保持IBM的完整性，就成為第一個戰略決策，也是我所做的最重要的一項決策—不僅是在IBM，也是在我整個職業生涯中最重要的一項。那個時候，我不知道該如何具體發揮這個整合過的公司的潛力。但我知道，如果IBM能夠成為最前沿的技術整合器，那麼我們就一定能夠給客戶和市場交出一份特別的答卷。 結果是，我們拋棄了那些為所有生產部分產品的公司提供首次公開上市服務的投資銀行，也拋棄了那些只會按照官方財務報告的要求製作財務報告以便賣弄其個人能力的會計師，還拋棄了那些堅決認為印表機事業部應該被稱為“Pennant”和儲存事業部應該被稱為“AdStar”的著名會計師。 我們停止了一切會導致公司每個事業部業務流程和業務系統產生分裂的內部活動，這是一件既費時間又耗精力的事。例如，即便是在財務混亂的時期，我們也不得不僅僅在美國範圍內就聘用70多家不同的廣告機構（以後就更多了）。人力資源部的員工也無可奈何地改變了補助計劃，以便防止出現這種情況，即當有員工從公司一個事業部轉到另外一個事業部工作的時候，就好像是進入了另一個國家、另一種語言體系、另一種流行趨勢或者另一種客戶群一樣。&nbsp&nbsp。　最好的txt下載網

財務止血（3）

我開始告訴客戶和員工們，IBM將保持完整。我記得，我的這一決策在高階經理團隊中產生了複雜的反響—那些認為這樣做就等於是使公司得救的人感到十分的高興，而那些將公司分立看成是自己可以從“泰坦尼克號”上脫身並乘上救生船的人，則感到萬分沮喪。 改變我們的經濟模式 那個夏天第二個重項決策就是重建IBM的基本經濟結構。在聽上去有點誇大其詞的公司發展指導方針看來，帶來利潤的業務是一個相對簡單的系統。你必須以一個可以接受的價格來銷售產品，從而帶來利潤；你必須在這些銷售量的基礎上獲得一個好的毛利潤；你必須節約自己的開支，但又必須在銷售、研究和開發、建設廠房和購置裝置、可持續性財務控制、開發和運營廣告等諸多方面進行投資。如果年收入、毛利潤以及開支之間都能夠相互銜接得很好，那麼利潤就會增長，還會出現正向現金流量。 不幸的是，IBM上述各個因素之間並沒有銜接好：IBM的年收入增長緩慢，因為公司主要就是依靠主機業務賺取利潤，而主機業務的銷售量卻一直下滑；公司的毛利潤也在飛速下滑，因為我們不得不降低主機的價格以獲得競爭力；惟一使公司這條大船穩定下來的辦法就是，確保開支以高於毛利潤下滑的速度下降。 開支成為一個關鍵問題。經過數月努力，首席財