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業務員個人層面的營銷創新，通常是解決具體問題的戰術措施。但是，如果營銷管理層發現了業務員創新的價值，在更大的範圍內推而廣之，就等於把個人層面的戰術進行了創新。
企業普遍缺乏的恰恰是這種發現機制。結果，業務員個人層面的創新，僅僅是區域性範圍的小打小鬧，得不到肯定和提升。而企業層面的創新則由於缺乏源泉，形成創新貧乏的局面。
管理者們普遍說創新很難，甚至說根本就沒有創新。但當我們提出現實中層出不窮的創新時，大家才恍然大悟。如果說提出創新是對營銷界的貢獻的話，我想更大的貢獻應該是發現創新的機制。
因為營銷創新就隱藏在基層業務員中，所以，營銷管理人員應該像娃哈哈的宗慶後一樣，深入一線去發現營銷創新。
因為一線的營銷創新通常被業務員當作“不值一提的小事”給忽視了，因此，營銷管理人員應該站在更高的視角去提煉、提升業務員們的創新，把它從戰術層面提升到戰略層面。
科學創新，讓創新成為必然（3）
大多數銷售會議被開成“訴苦會”、“要政策會”，企業不妨把銷售會議開成經驗介紹會，在業務員的介紹中，營銷創新可能就會被發現了。
在一家規模不是很大卻不斷創新的企業，營銷總監是這樣工作的：每個月有一半時間泡在市場上發現問題、發現經驗、發現創新點。一旦發現某個市場的經驗或創新點，就把下次業務員會議放在這個市場召開，把個別市場的經驗和創新提升為公司層面的經驗和創新。
創新無極限和創新的十個規則（1）
通向創新的空間似乎很小了，創新將不再是營銷創新的主流。
這讓我們想起一個關於索尼隨身聽的案例。隨身聽在市場上取得巨大成功後，索尼公司決定繼續進行研究，把隨身聽縮到更小，當時由高條靜雄負責這項工作。他向研發部門提出的目標是把隨身聽縮小到磁帶盒大小。面對這一艱鉅的任務，研究人員做了許多嘗試，但仍然達不到目標，最後無奈地對高條先生說：“隨身聽已經沒有一點空間，再也無法縮小了。”高條先生說：“真的一點空間也沒有？”他們說：“真的沒有了。”於是高條先生拿來一桶水，對他們說，我把隨身聽放在水桶裡，如果沒有氣泡冒出來，說明我們沒有空間，如果有氣泡冒出來，說明裡面還有空間。當然是有氣泡冒出來，於是這些研究人員只好承認裡面還有空間，不得不絞盡腦汁進行技術攻關，最終研製出了像磁帶盒一樣大小的隨身聽。
高條先生的做法似乎不講理，技術人員的任務也並不是讓隨身聽連容納一滴水的空間都沒有，它只是暗示：創新無極限。
市場重心下沉一直是創新的主旋律，創新的最大障礙是慣性思維。當過去的通路創新主要以通路縱向變遷為主時，我們的思維一直是線性思維。如果把通路當做###空間，是不是有更大的創新空間，比如通路的橫向創新？
構成通路的要素那麼多，每個通路要素的變化或要素變化的組合，都可能構成通路創新。為什麼通路創新的目光只盯著那麼幾個有限的要素呢？
如果只盯著傳統通路的變化，那麼通路創新真的空間受限。但是，我們還可以創造新的通路。通路創新不僅可以是傳統通路的改造，也可以是全新通路的創造。在通路遠比我們成熟的發達國家，新通路不是仍然層出不窮嗎？
如果真的在通路創新上難有作為，我們是否考慮重新“定義”通路，賦予通路新的內容。有人把傳統競爭比喻為“爬山比賽”，而創新競爭可能是一場“造山比賽”。重新定義概念、重新定義規則，創新就可能重新開始。
什麼是“造山比賽”？有這樣一個例子說：如果傳統天文學家探討的是“宇宙”有多大，造山就是提出一個新命題：宇宙之外可能還有宇宙！我們能否再造一個宇宙？
只要有“再造一個宇宙”的思維模式，再造一個通路就不是一個難題，通路創新就沒有極限。
鼓勵創新的十個規則
（1） 設定超出常情的預期。
雖說一個大膽的抱負本身不會突然產生一個違反規則的戰略，但是缺了它肯定會造成乏味的、照搬的戰略。不論目標是收入、盈利或效率的增長，非線性的創新始於超出常情的目標。
（2） 突破你的生意的限定
太多的公司根據他們做些什麼而不是根據他們知道些什麼（它們的核心競爭能力）和他們擁有什麼（他們的戰略資產）來定義自
