哈佛經理學院親歷記

第14部分 (第1/4頁)

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本章擬將波特的理論作一簡介。

戰略是一個企業的使命、目標和經營方針之總和。不同的企業有不同的戰略；同一個企業在不同的時期戰略也不同；發展迅速的新生企業，其戰略不同於成熟老化的企業；走向多元比、全球化的企業的戰略，又不同於正在復興中的企業的戰略。竟爭戰略是企業成敗的核心，競爭戰略理論的要義是知已知彼、百戰百勝。其關鍵在於如何把這一古代的智慧用到今天的工業戰場上。一個企業的成敗既取決於亡所在的工業，又取決於該工業內部的競爭。

如果整個工業前途黯淡，單憑一個企業的力量，即使神通再大，也只能落得①　孫子，春秋時軍事家。齊國人。以《兵法》十三篇求見吳王闔閻，被任為將，率吳軍攻破楚國。提出“知己知彼，百戰下殆”，認為“兵無常勢，水無常形，能因故變化而取勝者，謂之神”。《孫子兵法》為中國最早最傑出的軍事名著。

②　此書中譯本已由北京三聯書店　1988　年出版。

個事倍功半；反之，要是整個工業蒸蒸日上，一個企業的競爭戰略遜色於人，就只好吃殘羹冷炙。一個工業的前途和一個企業在這個工業裡的競爭地位是相對的，非一成不變。這一變化的催化劑就是各企業使用的競爭戰略。一個企業也許很難影響整個工業，但是它有自由選擇什麼樣的競爭戰略。一個企業的競爭戰略也許不容易改變整個工業，但是許多企業的競爭戰略的總和，就會對整個工業的前景產生巨大的影響。

一個企業的管理方式因戰略而異。企業主管人員必須決定在特定的時期內採取什麼戰略，用什麼方式管理企業最為有效。一個企業的競爭範圍、競爭方式和競爭地位，將決定這個企業人力、財力、物力的分配。

既然一個企業的利潤高低首先取決於工業性因素，因此制定競爭戰略應從分析工業結構著手，透徹地理解競爭規律。競爭戰略不應當僅僅為了應付目前的局面，還要促使競爭局勢向有利於自己的方向發展。

波特認為，任何一個工業的基本結構由五大因素構成。

一、新來者的威脅；二、代用品的威脅；三、買方討價還價的能力；四、賣方討價還價的能力；五、現存企業的相對競爭地位。這五大因素影響企業的投資需要、產品成本和價格，從而決走整個工業的潛在利潤。如果一個工業的投資需要大，售後服務繁複，發行銷售系統複雜，就能給新來者造成障礙。如果一個企業只靠少數幾家供應商提供原料，賣方的實力就相應地大了。原料價格就較高。

如果買方需要的是常見的標準產品，買方的實力就大，產品價格就不得不低了。一個工業的利潤大高，就會招致外來企業的入侵。工業內競爭越激烈，各企業用於產品研究、廣告銷售、工廠裝置上的開支就越大。

一個工業的競爭局勢好比一幅軍事地圖。根據產品價格、質量、銷售渠道、商標的聲譽，買方對價格的敏感度，不同企業在這幅地圖上佔據不同的位置。一個企業在制定競爭戰略前一定要弄清楚自己的位置。

一般來說，一個企業可以採取的決策有三種。

決策之一：千方百計降低成本。成本一低，在別人賺不著錢的情況下，你卻能賺得著。別人賺得著，你則賺得更多。採用這一戰策的企業需要購買先進的生產裝置，必要時可以按低於成本的價格出售產品，以奪取市場。市場份額一大，先進裝置能充分發揮潛力，大量生產能將總的成本降低。多銷未必薄利，關鍵在於壓低成本。

決策之二：產品新異化、獨具一格。在產品設計、售後服務、產品工藝上力求與眾不同。顧客如對你的產品有特殊的好感、願付高價，即使競爭者生產便宜貨，你也有恃無恐。採用這一重點戰策的企業，必須嚴格管理好原料質量，大力開展產品科研和設計，市場營銷技巧要高出一般，售後服務要精良周到。這樣一來，產品成本自然提高，不過你不是在價格上與人競爭。

決策之三：集中力量，獨佔一方。同一種工業往往可以按照顧客的不同需要，劃分為幾個各有特徵的小市場。採用這一戰策的企業選定一方，或降低成本，或標新立異，在有限的範圍內，建立競爭優勢。大企業不可能面面俱到，如果你有意縮小目標，專攻一方，就能