名企大敗局:託普檢討

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說到這個問題，我很有點自己在班門弄斧的感覺，不過，從我這樣一個〃曾經的中管〃的角度來看，也許與一些人的看法很有一些差別了，因此也不妨一敘。

1�機構調整的頻率

當我到其他公司去應聘的時候，有人問我〃你也算是託普曾經下文任命過的高管，那你如何看待託普三個月一變的機構調整？〃業界許多人都認為：託普是個〃很奇怪的企業〃。

是的，在IT界，不斷的更新是需要的，但對市場人員三個月就調整一次的做法，我私下認為真的是值得商榷。

我在託普的時候也常對自己部門的員工說，公司的制度就是為了增加大家的責任感、緊迫性，所以大家應該將壓力變成動力，認真做好工作。可是從內心來說，我直到今天還記得：2000年年中時，宋總要求每個事業部的負責人當面彙報今後的發展規劃、產品市場預期；然而就在我們花了一個月的時間市場調查、認真準備，提交了一份連自己都感到鼓舞的報告後，事業部撤消了，人員分流了。可是到2002年，我們當初的規劃、預測被一一證實，前期市場投入也終於見到了一些回報，而當時事業部的人，卻只剩下一個人還在公司從事該行業。時過境遷，可當初的戰友們再聚首時，每每說及此事仍不甚唏噓。

當然，這只是很片面的一個事例；但推而廣之，縱觀公司上下，市場業務部門的中管人員中，有幾個是有兩年以上當地本業務從業經驗的？大家都知道：市場人員是第一年熟悉情況、第二年培育市場，第三年才能開花結果，試問：一個負責人連兩年的當地工作經驗都沒有，如何談得上拓展新市場？

2�公司中層業務骨幹的培養與保護

說到了市場管理，就不得不說說公司的〃中管〃和〃資深員工〃了。

記得主席曾在大會小會上很多次地提到〃中層管理人員是公司的中堅力量〃，〃資深員工是公司的財富〃，然而，從我這個局外人的角度來看，隨著公司機構的不斷調整，〃中管〃和〃資深員工〃已經成為歷次調整中受衝擊最大的層面。

先說中管，以前的高階經理，乃至總經理，如今在公司似乎已經不再屬於〃管理層〃，而是實際意義上的業務人員，無論從待遇、從發展空間來看，這些位置都不再像2001年以前那麼值得讓人尊重……一旦公司機構調整，可能在三個月內你的名字就可以從所有的任命檔案中消失。

說起來這像是牢騷話，可如果細想一下，他們作為一線的市場業務負責人，如果就這樣輕易流失了，會造成多少的資訊和資源流失？積累到一起，對公司會造成多大的損失？拋開極個別素質確實不高、確須棄之的人不說，其實誰又能說這些被分流下崗的人當中個個都沒有一點能力？對公司毫無益處？特別是看到近來公司的高管、甚至是資深員工中也有人陸續離開公司，我不禁疑惑……難道說他們真的就對公司沒有感情？沒有留戀？我自己離開公司時尚且不捨，他們當中有一些人已同公司風雨同行瞭如此之久，為什麼也都就這樣離開？有人說他們是〃不能與公司共患難〃，也有人說他們是〃受不了降薪〃，可我不這麼認為……當初一個月的工資只有幾百塊時，他們不一樣堅持了過來？細加打聽，才依稀明白了他們的一些苦衷：

試想，當你服從公司發展需要，從一個崗位走下來，來到新的工作崗位上，你的上級告訴你〃我這裡安排不了你〃；試想，當你負責的部門在機構調整中劃給了其他法人公司，新來的領導對你辛苦耕耘的成果一筆勾銷，年度考評時不聞不問只打上個〃差〃；再試想，當你作為資深員工想進入其他部門時，領導以一種說不清的口氣說上一句〃又是個老員工〃……如此種種，不一而足，你的心中會有怎樣的感受？

換個角度想想，這些老員工們，正是為了託普默默奉獻的一代……正是他們的共同努力，才使託普從一個默默無聞的小公司一天天發展壯大，才有了託普的輝煌，也正是有了他們的甘於奉獻、勇於犧牲的精神，才使得公司的各項改革措施得以順利實施；隨著公司的發展，長成的梧桐樹招來了更多的金鳳凰，又是他們甘當人梯，將新人推上比自己更高的領導位置。有人說他們的學歷低了，不適合領導崗位；有人說他們疲了，沒有了衝勁；而事實上，大多數的老員工並不是這樣，他們並沒有躺在功勞簿上指手畫腳，他們同樣在不斷地調整自己、充實自己、提高自己；然而，公司是否又給了他們發展提高的空間？遠大集團的老總說過〃人才，不僅需要引進，更需要透過努力在企業內部不斷地培養〃；而我們的