新鮮-我和光明15年

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回了過去，說目前光明的經營模式是最好的，能讓兩個品牌的酸奶都迅速發展，沒必要建新的合資公司。如此坐在一起，氣氛雖然不激烈，但已經充滿了火藥味，於是我們客氣地握手言別。之後不久，秦鵬藉著光明乳業第二次董事會的機會，和我單獨聊了建立酸奶合資公司的必要性，我再次婉言謝絕。

2004年6月，秦鵬陪同易生門到光明乳業訪問，我和戰略發展總監陳延武接待了他。寒暄之後，易生門開始滔滔不絕地講起他的經營觀點來，他從乳品業的大勢說起，講到伊利、蒙牛正在快速追趕光明，指出表面安全的光明實際上已危機重重。之後，易生門此行“演講”的高潮到來了：他開門見山地說要告訴我們一個“Sad　Story”（悲傷的故事），這個故事就是達能收購樂百氏的過程：樂百氏在何伯權的帶領下形成了一定的品牌，但卻沒有形成規模，如果單打獨鬥，肯定不是娃哈哈的對手。因此當我們得知他們在和雀巢談合資時，我們插進去收購了樂百氏，因為樂百氏和雀巢合併是達能不能容忍的。收購後我們面臨著很大的風險。因為幾十年積累下來的知識經驗是不可能在幾天或是幾個月裡讓樂百氏的經營層所理解和接受的。如果經營層無法接受，那麼達能的知識技術也就無法輸入，我們的投資就會變為零。我們經常掛在嘴邊的一些理念，比如瞭解消費者的需求、開發消費者需要的產品、用真正的市場方法來運作等等，並不是那麼容易做到的。不是樂百氏的管理層不想做，而是沒有能力去做，因為要改變他們的思維是很難的，儘管他們都是好人。在樂百氏經營層全體離職後，我們掌握了經營權，真正地依靠滿足消費者的需求來運作企業。我們開發了功能性飲料，推出了產品概念，花費了大量的市場費用，最終得到了消費者的認同。脈動飲料（普通飲料價值的4倍）光廣告製作費就有300萬美元（邀請李連杰拍攝），同時在10個重點城市投入了7　000萬美元的廣告費，在6個月裡形成了1億美元的市場規模，未來這個產品可能有2億~3億美元的市場，即便如此，每年還需繼續投資3　000萬美元做廣告。因此，達能的酸奶業務也必須這樣發展，如果想得到達能的知識技術資源，就必須讓達能來掌握日常經營權，並保證達能經營權的穩固性。未來10年裡，達能要在中國投資10億美元，佔領中國40％的酸奶市場，因此我希望你們儘早考慮股權結構的調整，將經營權交給達能。如果由達能掌控經營權，達能將保證光明在酸奶方面的收益不低於目前的水平，如果低於目前的收益，達能將予以補足。

最後，我要再重複強調幾點：

·只有在達能擁有經營管理酸奶業務權利的前提下，達能才會帶進成熟的知識技術。達能有十多個在世界許多市場上都很成功的產品，但這種商業知識的輸出必須是內部化的，達能不會考慮交給光明的團隊來經營這些產品。

·達能並不在乎投多少錢或承擔多少前期虧損，達能董事長交給我10億美元，讓我發展中國的乳品市場。光明作為上市公司必須考慮股市的需求，但達能也必須考慮證明其業務在中國的實現。

·雙贏的方案只有一個，就是由達能掌控經營權並帶來知識技術；光明形成規模，獲取利潤，贏得資本市場的青睞。

·最後強調的一點是：達能最在乎並優先投資酸奶業務本身，如果在光明股份上也能增大投資那當然最好。光明的經營班子做得很好，但只代表過去，不代表未來，因此光明乳業的經營應交給達能……

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第四章　愛恨達能（8）

我耐著性子記錄了他近兩個小時的講話。如果世界上還有不知廉恥這回事的話，這不就是不知廉恥嗎，大白天是否真會有人說夢話！如果世界上還有強盜邏輯的話，這就是典型的強盜邏輯。我曾經不止一次地在書中看到過對強盜邏輯的描述，此刻我感同身受。當易生門講完了他的故事後，我腦子裡原來還殘存的一點點對達能的期望、好感都徹底煙消雲散了，在怒不可遏的情況下我丟給易生門幾句話：我們兩個公司的合作都有合同和章程，我們所有的一切都是在法律的框架下進行的，而不是你單方面的隨心所欲，光明和我永遠都不會成為你們下一個“悲傷的故事”。

秦鵬知道事情的嚴重性，他追著向我解釋，代表易生門向我道歉，說他們無意傷害光明，也無意傷害我。我當下告訴秦鵬，讓他轉告易生門，謝謝他的坦誠相告，事情說白了也就不會再有懸念。我同時忠告秦鵬，達能想要什麼我們從來都很明白，從此以後你們再也不用遮遮掩掩地忽悠了