新鮮-我和光明15年

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便消費者隨時隨地取用；我們不斷推出新品，那是我們滿足不同消費者需求的方法；我們最佳化服務，為消費者提供貼身貼心的服務，以維護顧客忠誠度；而當上海的超市和便利店壓得我們喘不過氣時，我們果斷地推出了直接送到每家奶箱的新服務；接著，網際網路資訊系統的蓬勃熱潮，使我們的“熱鏈”繼續成為我們的當紅花旦，創造著世界規模第一、盈利第一的奇蹟，也讓達能的預言徹底破滅。當然，這些都是後來的故事。

1993年，我陪著農工商羅大明局長第二次訪問法國達能，此番重點便是考察新鮮牛奶的“冷鏈”，因為雖然我們未必全信達能的預言，但心底裡明白，“冷鏈”的確代表未來，而作為企業的經營者，需要考慮的是未來的事。

我們考察了法國、義大利、西班牙三國的新鮮乳製品市場，明白了新鮮佈局的重要性；之後參觀生產工廠，理解了生產銷售協調一致的重要性；我們還跟車送貨，理解分銷系統的合理釋出和日常精細管理的重要，甚至從商店處得知，貨架產品的管理和收錢系統也很重要。

此後在達能各個大事業部總經理的彙報中，我更進一步加深了對公司發展戰略的理解：其實總經理要做的，是預測未來，把握方向。達能就是以這樣優秀的市場能力、產品開發能力，藉助併購的手段迅速擴張起來的。如何藉助這些超前的意識，使牛奶公司在產品上也起到對行業的引導和領導作用，成為我在法國期間考慮最多的一個問題。

回國後，我們一方面繼續抓緊和達能進行專案談判，幫助達能與各方協調土地、資金和政策等問題；另一方面，我們的二廠開始以新“冷鏈”思路操作新鮮牛奶。這是我在與達能的整個合作中堅守住的一道防線—主力產品、主流工廠、關鍵供應鏈自己直接掌控。達能與牛奶公司合資成立新鮮奶專案，一開始看中的便是我們的二廠，但我們努力說服他們與正準備調整改造的五廠合作，在合資的協議中明確牛奶公司可以同時生產和銷售鮮乳製品的權利。很多年以後，正是後面的這項特權，令達能捶胸頓足後悔不已。我是一名在陽光照耀下成長起來的共產黨員，在我的身上流淌著為國效力的血液，儘管外面的世界很精彩，但我一直心存要建立中國自己的好公司大公司的心願。我的這個想法貫穿在我的行動中，在大事大非面前，我從不含糊。

二廠要做好“冷鏈”便意味著徹底改變，我們突破原來的條線分工，重新組建了從奶源、生產、市場到銷售的一條龍專案小組，我親任組長。我們用最好的奶源，以超市為主渠道，天天配送，並隨時準備改變我們與消費者的距離。在這些準備之下，從每天生產幾十盒，開始了新鮮之旅的艱難起步。不過我們真是趕上了好時機，在上海召開全運會期間，我組織總部和二廠的幹部到人民廣場、南京路、淮海路去宣傳義賣，那天，上萬消費者支援並參與了我們的活動，我們看到了好產品巨大的市場機會。

為了更快地佔領市場，我們制訂了一份4個月銷售100噸的瘋狂計劃，要將光明的新鮮奶鋪進上海各大小商店的冰箱裡。這真是一個近似瘋狂的想法，為此我召開了店長會議，向各市場經理提出了首先要把自己的門市部變成新鮮牛奶專賣店的要求，並設計了日銷售指標。要求一提出，會場就炸開了鍋，有位店長提出了很多幹不了的理由，我就以他為例子，斬釘截鐵地告訴大家：“這不是在問大家是否能幹，而是必須幹，還必須幹好。”重壓之下，整個團隊都鼓起破釜沉舟計程車氣。與此同時，1993年的上海正趕上超市迅猛發展的好時機，我們便適時地將新鮮牛奶作為一種生活方式傳播於消費者中間，如此相得益彰下，我們的瘋狂計劃竟順利實施了。一年後，我們的新鮮奶日銷量達到幾十噸，等到達能的新鮮奶專案經過兩年審批建設投產時，他們猛然發現，自己當初的想法早已變成牛奶公司的市場行為了。

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第四章　愛恨達能（4）

新婚的裂痕

1995年，與達能合資的新鮮奶工廠建成投產，此時原來談判的人馬因老里布的退休而離開了，上海的總經理何毅也遭到“清洗”。達能總部派來了兩位###級的生產專家，出任達能中國總經理和上海總經理。新的上海總經理57歲，是個法國人，有生產經驗卻不懂中文，尤其是不會英語，這大大增加了我們溝通的難度，我們所有的交流都只能透過一位年輕的翻譯，誰都不知道我們之間究竟有沒有互相理解，因此有員工調侃說：“我們拍馬屁的話、罵人的話都要經過那個小翻譯，也不知那小子說真說假，