新鮮-我和光明15年

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多的現金流和盈利能力。

解決主營業務的組織架構問題後，麥肯錫的專案組還特地為我們的牧業事業部做了戰略和產品定位，他們把我們幾十年養牛的生產單位定位在全國奶業技術服務公司的目標上，並確定了凍精、飼料、獸藥、技術、服務、培訓等六大產品上，這為我們企業內部的配套成本中心走向利潤中心、市場經營中心提供了新的思路和發展模式。

與組織結構配套的業績管理及無形資產管理，其實是整個專案中最精髓的部分，也是我覺得最有價值的部分，但很多時候，這塊往往會被忽略。好的組織結構需要合適的人，人的創造性和智慧需要好的激勵機制，這就像多米諾骨牌一樣，必須要要先解開激勵機制這一頭，麥肯錫幫我們進行了與經營業績緊密掛鉤的崗位定義、關鍵業績指標、業績合同、薪酬、評估的人力資源規劃管理，這就是科學系統管理的精要所在。企業的知識、關係、員工和商標等無形資產，這些都是能給企業帶來最快增長、最高盈利和持續發展力的核心資源，花大力氣重點建設企業的這塊資產不僅是大勢所趨，也是企業贏得未來的致勝法寶。

在請麥肯錫做諮詢的三個星期裡，我們共計召開了5次中層經理參加的研究會議，在專家的指導下，我們動員集體智慧和創造力，建設公司發展的新架構。當確定事業部組織結構時，我們發動總監和總經理們群策群力，建立了工作流程和工作制度。這是一項浩大的制度建設工程，不僅要求大家在思想上認識到把做法變成流程，把經驗變成規則，把習慣變成制度的必要性，主動認真去做，而且是一個公司管理的大系統建設。5月勞動節的假期裡，總監和經理們都在忙著寫流程，定規則，

我們在以後的三個月裡透過總部和事業部，職能部門之間上下聯動左右互動共同建設形成了公司第一本自己編制的較為完整的制度手冊，我們知道這是公司規範化建設的重要里程碑。麥肯錫公司專案組也很有成就感，他們說，組織設計的專案一般都是總裁專案，是總裁和少數幾位領導的事，像光明這樣“全民”參與，“全體”發動的做法很創新，有特別的意義。

這次專案以後，我們和麥肯錫公司保持著更好的聯絡和溝通，麥肯錫很在乎我們專案的成功率，經常回訪客戶，我也因為實踐中碰到新問題而隨時諮詢他們。2003我們在麥肯錫回訪客戶時，根據公司發展中的新問題，請麥肯錫用季度辦公會議的方法做“產品定價”和“最佳化供應鏈”的開題性專案，麥肯錫派出1～2人的專案小組到我們公司調研後，有針對性的提出解決問題的思路和基本方法，專案的時間一般只有一星期，當然支付的費用也只是象徵性的。其實我們都是用心經營的人，只要有高手點撥，便能找到正確的思維方法，尋覓到事物的發展規律，只是留給我們時間不夠，因此才迫切需要借鑑國際公司的成功經驗，以求得更快的發展。

在與麥肯錫合作以後，也為我們開啟了一扇國際諮詢合作的大門，我們一次次走出去，找到很多有價值的合作者，這其中包括荷蘭合作銀行、國際德勤審計事務、普華永道等國際一流的公司。《窮爸爸、富爸爸》的作者羅伯特？ 清崎有過一句經典名言：站也要站到富人堆裡，對於我們而言，跟世界的巨人們站在一起，讓光明擁有了地球的視野。

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第五章　超越合作（12）

荷蘭合作銀行是個專注農業產業發展的國際銀行，在歐洲和全世界擁有眾多國際食品大公司的客戶。進人中國後，他們把光明當作重點客戶對待。他的亞太戰略研究員是一個從世界銀行過來的中國經理，跟我們關係非常好，經常指導我們和世界級乳品公司對接，並和我們分享他們國際部30多個專家對行業的研究成果。他們每年把世界前十強乳業公司的各項經營和經濟指標列表，跟光明的實際情況進行對照，以幫助我們找到差距所在。我還很有幸被他們銀行聘為亞太食品專業委員會的顧問，每年參加他們在亞洲各國輪流舉辦的研討會，我由此交識了在不少亞太食品界的巨頭，也學到了以國際視野認識事物的能力，令我受益匪淺。

而和上實合資後，國際德勤審計事務所一直是我們的審計單位，一年兩次的審計工作全由他們完成，每年留給他們的時間都很短，因此往往他們過來的團隊都要日夜加班的連軸轉，才能完成工作。但這家穩健的國際機構工作一絲不苟，在他們的嚴謹嚴肅審計，使我們財務呈越來越穩健狀況：光明的折舊率高於國企的20％；六個月以上預收款的壞賬預提率是50％……這裡沒有包容，只有制度，