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“因為我們也並不是說不講情面，而是給老員工一個妥善的安排，我們要承認過去他對企業的貢獻，然後給他一個合理的的安排，我想這個也很重要。”透過積極的努力，華立終於妥善地解決這個問題。
盛大網路的陳天橋認為，如果創業的元老在企業快速發展的過程中出現掉隊的情況，他將會忍痛對這些元老“下手”。陳天橋說：“如果有人掉隊，我們會毫不猶豫地淘汰他。那就是辭退或者調動。人和企業一樣也可能會‘關、停、並、轉’。”
陳天橋認為，在處理這種事情時，一個企業領導的人格魅力很重要。“你要讓他們堅定地相信，陳天橋是一個公正的、以企業利益為主的人，當你要他離開時，他才沒有多少話可說。像我這樣的企業創始人，如果平時不注意自己的言行，不講究公正，那麼在處理這種問題時，就會面臨非常尷尬的境地。”陳天橋這樣解釋。
在具體解決方面，陳天橋認為，“你一定要坦誠地告訴對方，你的問題在哪裡。我們韓國的上游公司，曾是我們公司100％的利潤來源，但是當它不符合合同的規定時，盛大也會依法、依理地提出訴訟。只要你坦誠以對，沒有什麼下得了手和下不了手之說。”
陳天橋認為，要協調好創業元老和職業經理人的關係，就應該讓他們互相充分地理解。他說：“唐駿剛來時，大家習慣了，有什麼事情還是向我報告，但我告訴他們，這些事情要報告到唐總那裡去。作為企業領導人，你要把擔子壓下去，但是人家剛來萬一不瞭解情況，你也要充分地寬容別人。但從職業經理人角度來講，應該有一個磨合的過程，讓手下人對他有一個熟悉的過程，不要一進來，就抱怨手下人不向我報告。”
華人首富李嘉誠曾經說過：“一個大企業就像一個大家庭，每一個員工都是家庭的一分子。就憑他們對整個家庭的巨大貢獻，他們也實在應該取其所得，只有反過來，是員工養活了整個公司，公司應該多謝他們才對。”因此，不管老員工跟不跟得上企業發展的步伐，作為精明的商人，對待那些企業元老和老員工都應該懷著一種感恩的心理，儘量安排好他們，讓他們能夠安安心心、平平靜靜地與公司一起發展，或者離開公司。
14。文化多元化
浙商商道：
和而不同。
浙商自白：
我給企業做的定位就是：20來歲的人做設計舞臺，30來歲的人做經營舞臺，我們40歲的人做資本舞臺。這樣，博洋的舞臺越做越多，越做越好，博洋的事業就可以說走向了成功。
——博洋集團董事長戎巨川
對於企業領導來說，一定要具有多元化的性格，這樣可以面對不同文化、不同背景的人員，也可以面對不同狀況下的問題。
全美世界（BestWorld）總裁範文瑂說：“當老闆的人，必須：一、你必須像彌勒佛，常常笑口常開，既有樂觀的人生態度，又有積極的思想；二、你也得像苦行僧達摩一樣，要有吃苦的精神，而且要懂得苦中作樂；三、你也要有觀音菩薩有求必應的能力，因為你得時不時滿足客戶的要求；四、你也要向如來佛看齊，要懂得掌控大局，讓整個公司團隊都掌控在你的五指山內。”
企業內部的人員是各不相同的，有年輕的，有年長的；有男員工，也有女員工；有受過高等教育的，也有些只是普通員工。在這種情況下，不同員工身上存在的文化基因都會影響他們之間的和協相處。同時，隨著WTO的不斷深入，許多浙江企業都不斷走向國際化，因此，企業內部的人員也呈現多元化的現象。在這種情況下，不同文化背景的人員在同一個組織內必然會產生摩擦。對於企業來說，就需要做好文化多元化的工作。
怎樣做好文化多元化工作呢？
首先，要允許多元化文化的存在。
不同文化的人員能夠提供不同的思路和方法，這非常有利於促進企業發展。正如博洋集團董事長戎巨川所說：“我給企業做的定位就是：20來歲的人做設計舞臺，30來歲的人做經營舞臺，我們40歲的人做資本舞臺。這樣，博洋的舞臺越做越多，越做越好，博洋的事業就可以說走向了成功。”
其次，要加大本土化建設。
不管是在本地辦企業，還是到外地辦企業，都需要加強員工本地化工作。對於生於斯長於斯的員工，自然在市場的反映上佔有優勢，如果任用的外地的員工，就需要對他們進行一定的培訓，增進他們與本地員工的關係。
最後，要解決好文化衝突
