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這三種特性加起來，會使知識社會變成一個充滿激烈競爭的社會，無論對組織和個人而言都是如此。
知識工作者是下一個社會的主力軍。知識工作是高度專業化的工作，知識工作者在其專業方面一定要比他的老闆知道的多，否則老闆就請錯了人。“知識工作者是夥伴，而不是下屬。”知識是知識工作者的生產工具，由知識工作者擁有，這也許能解釋為什麼知識工作者具有高度的流動性。基於知識工作的特點，企業只能要求員工提供績效，而不能要求員工忠誠。知識工作者願意獻身於他所從事的事業，而不是他所服務的組織。在談到競爭優勢的關鍵時，德魯克說：“讓傳統勞動力有生產力的保障是體制，然而，在知識型組織中，讓體制有生產力的卻是個別員工的生產力。在傳統勞動力中，員工為體制服務，但在知識型組織中，體制必須為員工服務。”這些精闢的論斷，也許會給那些不知道如何管理知識工作者的領導者提供一個正確的思路，但最大的挑戰在於，他們是否願意按照德魯克的建議去做。
德魯克對於製造業的獨到分析令我們有茅塞頓開之感。製造業在21世紀前幾十年將要經歷一場根本性的轉變，這種轉變就像第二次世界大戰後在全世界範圍內農業發生的變化一樣。這種變化不侷限於某一個方面，而是在幾個方面變化。首先，預計到2020年發達國家製造業的產量將會翻番。其次，製造業的就業人數將很快減少。這是因為，新技術的巨大影響正在顯現，全球範圍內製造業的生產力得到極大發展，其勞動密集程度大大降低。比如，在美國，製造業的就業人數，現在已經降低到只佔全部就業人數的15％左右。有資料表明，1995~2002年，由於生產力的提高，美國製造業減少了200萬個工作崗位。同一時期，中國製造業減少了1500萬個工作崗位。製造業不再扮演創造財富和就業機會的主要角色了，這種狀況改變了世界經濟、社會以及政治格局。
人們需要注意的是，當製造業的人工成本大約佔製造業總成本12％～15％時，廉價勞動力變得不再重要。資本的成本更加重要，質量變得更加重要。東南亞國家曾經用廉價勞動力創造經濟奇蹟的模式將不再奏效。這對中國企業意味著什麼？我們將採取什麼舉措？我們怎麼做才可能在全球經濟一體化中勝出？寶潔公司的做法也許能給我們帶來一點啟示。寶潔公司能有現在傑出的績效，是因為寶潔的CEO拉夫雷在聽取了德魯克對製造業的分析後，對寶潔的業務做出重大轉變。寶潔已經把業務的重點從食品和飲料的日用品業務，轉移到成長更快、利潤更高、資產密度更低的健康護理、個人護理及美容護理業務。寶潔公司收購伊卡璐、對威娜公司控股以及在2005年以570億美元巨資收購吉列公司都是為實現這一戰略轉移而採取的相關舉措。
德魯克在書中提出一個發人深省的問題：誕生於19世紀70年代的有限責任公司能夠倖存下來嗎？如果你的公司舉步維艱，你應系統地審視公司的五個假設。下一個社會中能夠生存的公司必須擁有“領導改變的能力”以及打造熊彼特所主張的“創造性破壞”的能力，即創新的能力。需要強調的是，創新的目的是有效利用資源、提高生產力、創造價值，進而提供政府和非營利機構發展所需要的資金，旨在促進經濟和社會的和諧發展。
最後，在下一個社會中，要成功地進行管理，管理者應當銘記德魯克的忠告：“社會變化對於組織和管理者的成敗而言，可能比經濟事件還要重要。”這就是下一個社會的管理。身為一名管理者，你是否曾經這樣思考過？為此，你將採取什麼行動？
那國毅
德魯克研究會
（北京光華管理研修中心）。 最好的txt下載網
鉅變的未來，未來的管理
鉅變的未來，未來的管理
文/楊吉
從二十世紀80年代起，德魯克很少寫專著，更多時候，是把他為《哈佛商業評論》、《華爾街日報》、《大西洋月刊》、《財富》等報刊雜誌寫的文章彙編成冊、結集出版。這樣，從1982年到1995年，德魯克出版了四本論文集，《變動中的管理界》（The Changing World of the Executive）、《管理前沿》（Frontiers of Management）、《管理的未來》（Managing for the Future）和眼前這本《鉅變時代的管理》（Managing in a Time of Great Ch
