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到競爭對手。這個價格比杜邦當時出售給生產女式襪子和女式內衣的企業的價格大約低2/5。
杜邦的舉措將競爭推遲了五六年。但是，它也立即創造了一個公司內部的任何人都沒有想到的尼龍市場（例如汽車輪胎市場），而且這個市場的規模很快超過了女式內衣市場的規模，並且比後者更有利可圖。因此，這種策略給杜邦帶來的利潤總額比按當時允許的情況定價的策略可能帶來的利潤高得多。五六年後，當競爭對手真的出現時，杜邦在這個市場已經站穩了腳跟。
五種致命的經營失誤（2）
第三個致命的失誤是成本推動型定價策略。唯一起作用的是價格推動型成本計算模式。大多數美國公司和實際上所有的歐洲公司在定價時都以成本為基礎，然後乘以一個利潤率。在他們推出產品之後，他們不得不開始降價，不得不投入巨資重新設計產品，不得不承擔損失，而且他們常常因為定價錯誤而不得不放棄一個非常好的產品。他們的根據是什麼？“我們必須收回成本，必須賺錢。”
這是正確的，但毫不相干：顧客沒有責任保證製造企業賺錢。唯一合理的定價方式是，首先考慮市場願意支付的價格，因此必須考慮競爭對手的價格，並根據具體的價格要求設計產品。
正是成本推動型定價方式導致了美國不再擁有自己的電子消費品工業。美國人曾經擁有技術和產品。但是，他們的經營建立在以成本為導向的定價模式上，而日本人採用的是以價格為導向的成本計算模式。以成本為導向的定價模式還幾乎讓美國的機床工業遭受滅頂之災，而讓採用以價格為導向的成本計算模式的日本人在世界市場取得了領先優勢。直到美國工業界最終放棄了以成本為導向的定價模式，轉而採用以價格為導向的成本計算模式，他們才在最近恢復了元氣（儘管勢頭不是很強勁）。
如果說豐田（Toyota）和日產（Nissan）公司成功地把德國的豪華汽車生產企業逐出美國市場，這正是他們採用了以價格為導向的成本計算模式的結果。當然，首先考慮價格、然後減去成本的工作量在一開始比較大。但是，到最後，它比一開始就選擇錯誤、然後揹著虧損的包袱用數年的時間才把成本降到合理的範圍內這一做法更輕鬆，而代價則比拱手讓出市場更小。
第四個致命的失誤是在昨天的成績的基礎上錯失明天的良機。正是這個失誤讓IBM陷入困境。IBM的失敗也是由於它的獨一無二的成功造成的，這顯得自相矛盾：當蘋果公司在20世紀70年代中期生產出第一臺個人計算機時，IBM幾乎在一夜之間趕了上來。這個壯舉實際上與現在的每一個人對該公司的所有看法都顯得風馬牛不相及，他們認為IBM“保守”並具有“官僚作風”。但是，在當時，當IBM在新興的個人計算機市場取得領先地位時，它讓這個新興的和保持增長的業務從屬於老的搖錢樹——大型計算機。
最高管理層幾乎禁止個人計算機部門的人員向可能購買大型計算機的客戶推銷產品。這對大型計算機業務沒有幫助，也從未有過幫助。但是，這項措施阻礙了個人計算機業務的發展。它的所有後果就是為IBM的“克隆機”創造了銷售機會，從而使得IBM肯定不會收穫成功的果實。
這實際上是IBM第二次犯這種錯誤。40年前，當IBM第一次擁有計算機時，最高管理層下令在可能妨礙穿孔卡片銷售的領域不得銷售計算機，而在當時，前者是該公司的搖錢樹。後來，在司法部為了防止IBM壟斷穿孔卡片市場而透過了反壟斷訴訟案後，該公司得以保全下來。該反壟斷訴訟案迫使管理層放棄穿孔卡片，同時也挽救了羽翼未豐的計算機。然而，IBM並沒有得到上帝的第二次眷顧。
第五個致命的失誤是創造問題孳生的土壤，扼殺機會生存的環境。多年以來，我一直希望新的客戶告訴我誰是他們表現最優異的員工。然後，我問：“他們的任務是什麼？”表現好的人幾乎無一例外地接受處理問題的任務——如經營業績下滑的速度超乎想象的老企業；被競爭對手的新產品淘汰的老產品；過時的技術——如市場已經被數字交換機佔領的模擬交換機。隨後，我問：“那麼誰處理機會？”人們幾乎總是對機會不管不問，任其自生自滅。
透過“解決問題”，我們最多是減少損失。只有機會才能產生成效和實現發展。實際上，機會與問題完全一樣，都是困難的和棘手的。首先要列出企業面臨的機會，確保有足夠的人手處理每一個機會（並提供適當的支援）。只有這樣，你才能列出問題，並考慮配備適當的人
