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原因。”他把華為定位在“後進者”的角色：“尋找機會，抓住機會，是後進者的名言。創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。”又說：“機會是由人去實現的，人實現機會必須有個工具，這就是技術，技術創造出產品就開啟了市場，這又重新創造了機會。這是一個螺旋上升的迴圈。”  
不計成本
華為在市場費用上“敢於花錢”是出了名的。華為員工的收入一流，費用開支同樣也是一流的：所謂“出差要住星級酒店，參展要在國際展廳，捐款要有轟動效應，市場要搶最大份額”。公司曾經提出：“不敢花錢的幹部不是好乾部，花不了的要扣工資”，“省錢的不是好乾部”等等理念，鼓勵員工在該花錢的時候一定要捨得花錢，對重點客戶的投入不惜血本。1996年，華為在開發上投入了1億多元人民幣資金，年終結算後發現，開發部節約下來幾千萬。任正非知道後說了一句話：“不許留下，全部用完！”開發部最後只得將開發裝置全部更新了一遍，換成了最好的。 華為原副總裁、現任深圳思捷達管理諮詢公司總經理的胡紅衛回憶起當時的情景時說，這主要是看投入和產出是否合理以及企業的承受能力。該花的就花，不該花的就不花。他稱，華高層辦公相當樸素，只有任正非總裁一人有獨立的辦公室，其他副總裁都是與員工一起辦 公的。總裁辦公室也很樸素，與一些中小企業的老總豪華的辦公室形成了鮮明對比。另一名華為高層人士則稱，華為的“大手筆”與公司的市場定位及競爭對手的變化有關，與公司的資金狀況並沒有直接關係，並非是說華為的錢多得不得了，必須用這樣的方式花出去。該人士指出，1994年以後，華為公司的產品檔次迅速升級，與國內其餘的一百多家小型交換機廠家拉開了距離，國外公司成為了華為的主要競爭對手。國外公司、合資公司憑著雄厚的資本實力，辦事處大多數都是在五級酒店裡辦公的。而華為為節省營運成本，租用的都是當地的民房。各地辦事處僅是成本中心，實行的是收支兩條線政策，所有貨款都統一打到公司的帳戶上，辦事處並沒有獨立帳戶。公司根據各地辦事處的員工人數、銷售目標大小劃撥費用。要與國外公司競爭，讓客戶相信你的實力，信任你的產品，提升公司的形象，就不能再在民房裡做下去了。因此，從1995年開始，華為公司要求所有辦事處都從民房搬到當地的星級酒店裡，但是，員工自己住的還是民房。  
“把客戶震撼，把合同給我”
據業內人士透露，華為的財務費用、營銷費用和基本的管理費用都相當高。拿華為與中興通訊對比：華為員工的平均月薪比中興高出2000元。華為的銷售人員出差，每天每人補貼標準是500元，中興只有230元。同樣在北京出差，華為鼓勵銷售人員住北京飯店，而中興的銷售人員住的是核工業招待所。華為的營銷費用更是驚人，同業傳聞，華為人員為了達到銷售目標，“灰色支出”駭人聽聞。華為在各地的研發中心租用的寫字樓都是五星級的。例如，上海研究所租用了金茂大廈（主要負責WCDMA的研發）和資訊大廈（主要負責GSM的研發）。金茂大廈2002年上半年的租金和硬體設施加起來花費就達5000多萬元，資訊大廈租價更高。深圳駐地的封閉式研發中心在深南大道旁的漢唐大廈4—20層，租價同樣不菲。而中興租用的辦公樓都是小公寓、不顯眼的寫字樓。高速發展的時候，這種以高投入博取高回報的做法還沒有什麼危險，速度慢下來後，矛盾和問題就顯露出來了，單位成本就會高於對手，優勢開始喪失。因此，2002年華為開始在內部推行低成本運作。 上海華為修了一個美國AMBOY公司設計的研究所基地，裡面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，可以起降五臺直升飛機，在房子裡面進行飛行表演。市場部說：五年以後要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。 2000年北京國際通訊展，被上海貝爾某市場人員稱為上海貝爾的“奇恥大辱”：“不得不承認，在展會上，華為無論是展臺規模、展示內容、人員素質、觀眾評價方面都遠遠勝過上海貝爾。華為展臺門庭若市，而上海貝爾展臺車馬稀落，足以說明使用者和專業人士的向背。甚至，在展臺高度這樣貌似微不足道的方面華為也似乎費盡心思——筆者一登上上海貝爾展臺的二樓接待室，便發覺比相鄰的華為展臺二樓低矮許多。看到華為員工及其邀請的使用者以一種居高臨下的姿態打量上海貝爾的展臺，筆者內心十分憤慨！也許是筆者過於敏感，但是，高手過招，任何細
