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問題：A企業投資活動現金的餘額為正，籌資活動的現金餘額為正，但經營活動的現金餘額為負。這樣的企業是否值得投資？
傑克？韋爾奇剛擔任美國通用電氣CEO時，要透過融資將通用電氣的主營業務做起來，所以籌資活動現金節餘是正的。同時，他將通用電氣原有的贏利不好的專案出售，從而收回現金，所以投資活動現金節餘是正的，目的是為了做強主營經營業務。經營活動贏利不好，現金沒有節餘，這樣的公司當初的投資風險是比較大的。
問題：B企業的經營活動的現金節餘為正，籌資活動的現金節餘有時為正、有時為負，投資活動現金餘額為負。這家企業是否值得投資？
籌資活動現金有時為正、有時為負，說明這家企業具有一定的歸還借款能力，有借有還；而它的經營活動現金為正，說明它的主營業務比較好；投資活動為負，說明它正在投資，所以可能正處在上升期，具有一定的投資機會。
表3…3現金餘額結構表
專案 金額（元） 結構百分比（％）
經營活動的現金淨額
投資活動的現金淨額
籌資活動的現金淨額
－
－ ％
－％
－％
現金淨額合計 100％
圖3…2現金來源與支出
現金流的管理目的就是，在現金流動性和贏利性之間尋找平衡，以獲得最大的長期利益。
（四）企業發展的三個階段
以上三類活動，實際上表示了企業發展的三個階段：
第一個階段是企業的創業初期。此時，企業應儘快使自己的經營活動變成正現金流，產生現金利潤。
但現金利潤積餘後還不夠，企業要快速地發展、做大做強，就不能完全依靠自己的積累，此時企業進入第二個階段，即快速成長期。快速成長期的制約因素之一就是企業的籌資行為。
運用好籌資活動的槓桿作用，迅速擴大企業規模，進行兼併重組，就可能把企業推向一個行業競爭的領導地位。此後，企業就可能面臨新的發展瓶頸。比如，聯想的銷售額達到400億元時，想再追求10％的高成長速度就不再容易，因為10％增長所代表的絕對量相當大，市場或企業做起來都有一定的難度。過度的經營擴張投入會產生企業的過度成本，導致企業失去競爭力。此時，企業要想突破發展瓶頸，就需要尋找新的投資機會。因此，投資活動預示著企業即將進入一個大公司的發展階段。
三、現金流量表分解（4）
可以說，經營活動是小企業存活下來的關鍵，籌資活動是中等公司走向大公司的過程，而投資活動則是企業邁向大公司所必須經歷的過程。這就變成了企業推進式的三個階段，這個推進階段能否安排好，是企業能否做大做強的關鍵所在。
巨人集團以生產計算機軟體“漢卡”起家。後來，巨人集團的主業進入保健品行業，抓住了一個好產品——腦黃金。當時的腦黃金銷售情況非常好，使得企業的現金存量明顯增多。
巨人集團用迅速積累的現金，建設巨人大廈。建巨人大廈是一個投資活動，原來只准備建十幾層，但是主要經營者頭腦一熱，把原計劃建十幾層的大樓修改為要建成當地的標誌性建築，投資的金額迅速擴充了數倍，達到了幾十個億。
投資額加大以後，企業並沒有如此充裕的存量現金，建設資金就出現了短缺。於是，企業希望能從銷售收入上獲得更多的現金，便加大了廣告投入。但廣告出現了違規現象，遭到了查禁，嚴重影響了銷售。同時，企業挪用供應商的貨款，以支付建設工程款項。供應商因拿不到貨款，就不願提供產品，商品的銷售也實現不了，企業經營活動便出現了不正常，更沒有資金提供給工程建設。企業一旦發生問題，“牆倒眾人推”，有的代理商與公司大區的銷售經理相勾結吞掉了企業5億元的應收賬款。經營活動拖累了投資活動，巨人集團陷入了巨大的困境。
設想一下，假如巨人集團有籌資活動，不去抽取經營活動的資金，巨人大廈的建設即使完成不了，也不會導致巨人公司的垮臺。
德隆集團曾經控制四家上市公司：新疆屯河、湘火炬、合金投資和天山股份。這四家的業務是德隆的主要產業。但德隆急於拓展投資活動，要整合中國的電動工具、食品、農資、汽車零配件、觀光旅遊、娛樂等多個行業，接連投資了200多家企業。產業投資的回報期較長，
