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”中，我們準備了一頓熱騰騰的飯。位於16000英尺以下的寒帶草原水窪把夏日的陽光反射上來，使我們沐浴在陽光的橙色光暈之中。兩側都是幾千英尺的懸崖峭壁，每前進一步都要求保持平衡。
培養創新意識與建立行事準則
行走在山脊上：培養創新意識與建立行事準則
高山變化無常，一山多面：風和日麗時寧靜馴服，風雨交加時暴虐躁動。高山嫵媚迷人，又令人生畏；威嚴雄偉，又樸實無華；啟迪人的心靈，又激起人的憤怒。登山運動也有兩面性：一方面，登山運動崇尚堅定的個人主義，追求馴服自然界中最令人生畏的環境；然而另一方面，這種追求也要輔以苦行僧似的訓練。《登山運動：身處山中的自由》就是一本專門推介登山練習的經典手冊。書名就包含了這種登山悖論的精髓。熟練掌握登山技巧，不斷重複登山練習的準則直到爛熟於胸，這樣才能使攀登者真正體會到身處高山的自由。
雪崩剛開始時，只有小石塊從山上滑落。布萊恩·歐克尼克在麥金利山從事搜救工作已經有二十多年了，見證過登山運動中許多不幸事件。他從自己的親身經歷中總結出這樣一條經驗：“在極端的條件下，人的智力將會消失，只有直覺是惟一可以信賴的資源。一些疏忽在平地出現會顯得微不足道，在高海拔的環境中出現可能就會致命了。當天氣不斷惡化，局勢也會急轉直下，一些微小的錯誤將會導致更大、代價更高的錯誤發生。”
布萊恩要想闡明他的觀點，只需提一下馬蒂·霍伊之死就足夠了。在1982年的珠穆朗瑪峰探險活動中，技藝嫻熟、行事謹慎的登山家馬蒂從大雪溝下墜6000英尺，不幸遇難。這次墜落事件發生在中途休息時。馬蒂向後仰靠著繩子作為支撐，突然腰部安全繩的扣子鬆開了。由於不能阻止自己沿著傾斜、結冰的斜坡向下墜落，僅在幾秒鐘內她就毫無聲響地消失了，只留下空中鬆開的安全繩見證她的不幸。她犯了一個最基本也是最致命的錯誤：沒能把安全腰帶的一端重新系回到腰帶扣上，以確保安全帶不會鬆開。
從一開始，歐克尼克就明確了行為準則，規定了攀登程式，以使人出錯的可能性降到最低，確保我們攀登時的安全。在紮營之前，我們仔細檢查營地所在範圍內有沒有裂縫，然後確立營地的邊界，明確標出安全地區和未檢查地區。只有在這些邊界之內，我們才可以身上不必繫繩地自由走動。建立營地時，有時需要挖雪洞，有時需要建立防風牆以確保帳篷不會被大風吹跑。一旦搭建起這樣的帳篷，我們才不必擔心天氣的變化，安安心心地休息。在早晨撤營時，我們要結成小組，相互檢查是不是帶全了東西，還要檢查腰帶的一端是不是又重新系回到腰帶扣上，而且每一個登山者在進出營地時都必須繫上安全繩。只有在這些安全檢查完成之後，我們才可以開始爬山。每日的技巧練習包括自我停止、裂縫救援以及如何使用保護點，從而確保我們在應用這些技巧時可以像軍人演練一樣精確無誤，為透過裸露的山脊，承受極端的條件作準備。
行事準則——輔以管理流程和財務控制的公司政策——對於企業也尤為重要。伊利諾斯大陸公司、巴林集團、長期資本管理公司、安然以及世通這些著名企業的紛紛倒閉說明，如果不實行充分的控制，即使原本備受尊敬的企業也會感染不良商業習氣。可是在企業發展的早期，流程和程式所能發揮的作用備受爭議。行為準則促進企業運營的效率，可是官僚式的監管可能會阻礙，甚至破壞企業的靈活性、創新精神和速度，而新建企業恰恰利用這些優勢去擊敗資金雄厚的競爭對手。然而康柏公司的崛起表明，對於處於發展初期的企業而言，流程和程式與企業的創新精神並不矛盾。
康柏嚴格執行公司的行為準則，簡化創新程式，加速增長，以超出美國任何一家公司的發展速度擴大企業規模。1982年，羅德·肯尼恩利用個人電腦市場的新機遇建立了康柏公司。雖然康柏在行動式電腦市場享有先發優勢，肯尼恩還是認識到要想最終與DEC和IBM競爭，規模經濟必不可少。因此，從一開始肯尼恩就為康柏發展成一家大型公司打下了紮實的基礎。例如在開始生產前，他建立了強有力的財務控制體系、經營架構和預測體系。他在風險資本市場募集了創紀錄的3000萬美元，又從得州儀器和IBM挖來了高階管理人員。這些做法現在看來的確非常普遍，可在當時確是不同尋常的。與此同時，肯尼恩還利用康柏的潛在規模建立許可證代理商網路，並且加速與康柏行動式電腦相相容技術的發展。他說服英特爾公司調整其80386芯
