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一起——這些儀式表明我們是獨一無二的，我們互相珍惜，而且我們同甘共苦。
在我的生意中，每開始一個新的翻修工程前，我都要和我的團隊一起走遍房子的各個角落，看看工程的大小。我們設想、討論著種種可能性。我們也會用工作聚餐慶祝翻新工程各個階段的完成。如果某天我們過得實在太糟糕了，這樣的事情在山上和塵世中時有發生，我們很可能會讓每個人都停下工作一起吃午餐。這樣使得我們遠離工程的困擾。待我們再開始工作的時候，會更加積極，更具創造性，思維也更活躍。
DaVita公司是我的一個客戶，它習慣於使用自己的內部語言。該公司成立於20世紀70年代末，透過一系列的快速兼併和收購後，公司實現了迅速擴張。然而，由於收購的各公司沒有得到很好的整合，員工沒有認同感，人員流動頻繁。2000年，公司的領導層開始大換血。在新CEO肯特·舍利的領導下，公司決定重組。舍利和他的執行團隊知道，進行如此巨大的變革，他們必須贏得人心，得到每個人的全力支援，惟有這樣才能獲得成功。更具挑戰的是，公司共有13000名僱員，分佈在30個州的509個經營場所。新的領導團隊注重最基本的東西：舍利闡明瞭公司的宗旨和使命，600位高層領導者為公司起了一個新名字DaVita（在義大利語中它的意思是“給他生命”），並且確定了指導公司決策、績效管理和員工行為的七種核心價值觀。今天，DaVita是一個“村落”，而不是一家“公司”。使用“村落”這個字眼有助於不斷提醒所有的成員，其目標是創造一種互相愛護、熱忱、團隊至上的氣氛。村落中的每個村民都互相關心；作為回報，村落也關護著它的村民。這只是咬文嚼字嗎？答案既肯定又否定。如同粉紅色的火烈鳥，這些字眼本身並不會創造出一種氛圍，但卻透露出一種重要的資訊，使成員知道他們是村落的主人。這種特殊的歸屬感引發了一種新的企業文化。
為團隊放棄個人目標
K2峰探險能夠成功的關鍵，很可能是我將重點放在了領導者的角色上。和斯科特·費歇爾一樣，我想和其他隊員一起登山。登山是我一生的摯愛。但我已承諾擔當領導者的重任，無論多麼艱難，我都得實現我的諾言。
快到山頂時，領導工作變得更加困難。誰作為第一隊最先登頂？誰又在下面等待，企盼天公作美，讓第二隊也有機會登頂？很多人都希望自己能成為第一批登頂的人選，我也是其中一個。但這次情況卻有些不同。
隊裡的每個人都清楚我們七個人中，丹·庫爾沃和菲爾·鮑爾斯是最有資格第一批登頂的。他們身體強壯，爬山技術高超，而且十分渴望能夠登頂。但誰應該成為第一批的第三個隊員呢？說實話，從邏輯上來說，應該是我。我的加入會使我們成為最強的三人組合，而且沒人知道我們是否還有機會讓另一批隊員登頂。但吉姆·哈不里爾和丹是來自加拿大的志同道合的搭檔。整整一年，他們都在夢想著能成為加拿大征服K2峰的第一人。吉姆雖沒像丹那樣作好了第一批登頂的準備，但在我看來，他作的準備足夠了，尤其是天公作美的話。
“你還想和丹一起登頂嗎？”我問他。
“我想試試，”他回答道，“但我會同意你作出的任何決定。”
這正是我需要聽到的。我們的同事關係發揮了作用，但這種關係之所以能發揮作用，是因為其中一方是領導方。最後，丹、吉姆、菲爾登上了峰頂，而其他人甚至都沒有嘗試的機會。就個人來說，我覺得非常失望。然而，作為一個領導者，我知道在作出任何努力時，領導者都應該在團隊共同努力的框架內飽含激情地激勵隊員爭取勝利。
帶領團隊向前、向上
對任何攀登和組織而言，有效領導是必不可少的。每支團隊，無論是公司、專業或運動組織，都需要有人最終指明方向、制定目標。即使每個成員經驗都很豐富，天賦都很高，他們還是需要一個堅強的領導者來集中每個人的力量，確定每個人的角色任務，制定預期的目標，這樣整個團隊才可能取得更大的成功。優秀的領導者還知道，他們必須保持時刻的警惕，確保組織的各個系統相互協調，確保每個員工全身心地投入到集體目標中。
但是，世界上沒有包治百病的靈丹妙藥。任何一種領導方式都不可能適用所有情形。領導者需要根據自己的個性和團隊的特徵來調整領導風格。同樣重要的是，一旦他們找到了最適合的領導風格，就應該始終堅持不動搖。如果一個團隊總是在費力地猜測他們的老闆下一步會
